国家能源集团神东洗选上湾选煤厂陕西省榆林719000
摘要：本文介绍了岗位价值创造在上湾选煤厂实施的目的和意义、方法和途径以及在实际运行中的效果。
关键词：岗位价值；薪点数；员工绩效；末尾淘汰制。
一、选煤厂实施岗位价值创造的目的和意义
企业作为一个以盈利为目的的组织，如何最大化的创造价值是一个企业不断追求的过程，一个企业创造的价值要达到最大化首先要降低成本，也就是企业的成本投入要趋于最小化，而岗位作为企业创造价值的一个最基本单元，直接决定着一个企业创造价值的输出。
我国是一个能源大国，煤炭在我国国民经济建设中起着至关重要的作用，在过去煤炭企业普遍实行粗放型管理，但是依然都赚得盆满钵满，而如今在国民经济增速放缓的背景下，煤炭产能过剩，在十三五能源供给侧改革和环保压力下，煤炭企业普遍进入了“微利”世代，所以形势倒逼煤炭企业要改变管理模式，由以前的粗放型管理向精细化转变，而岗位价值管理就是煤炭企业降低成本、提高效益最直接的基础管理，它就是把市场竞争的模式直接引入企业岗位价值管理的
一种高效管理办法，也就是把企业每一个工种上的岗位作为一个单元进行管理和核算效益，实施岗位价值创造精细化管理，是提高企业员工积极性、降本增效、挖掘员工价值创造最大化的有效手段，使员工岗位由“生产劳动型”向“价值创造核算型”的重要转变，也是企业全面提升管理水平，逐步实施内部市场化的重要基础环节，岗位价值精细化管理的最终目标是提高企业的核心竞争力，实现企业利润最大化。真正实现“员工都是经营者、岗位都是利润源”，最终实现企业增效，员工增收的双赢目的。
二、岗位价值创造在神东上湾选煤厂的具体应用
上湾选煤厂隶属于神华神东煤炭集团洗选中心，位于内蒙古鄂尔多斯市伊金霍洛旗乌兰木伦镇，属于矿井型选煤厂，主要负责洗选加工上湾煤矿原煤，上湾选煤厂年产量1500万吨，主要洗选工艺为重介浅槽洗选，目前上湾选煤厂有员工115人，组织结构有厂领导、机关部门、检修车间、生产车间、装车车间。本文重点介绍岗位价值创造在选煤厂检修车间的运用。
1.岗位价值创造具体实施途径和方法
1.1首先划分岗位薪点数
岗位薪点数：岗位薪点数是企业对员工综合业务技能的一个量化值体现，量化值具体由员工的检修业务技能、个人承包区域设备的工艺复杂程度、设备数量、设备检修的难易程度、个人承担责任的大小、对车间检修贡献等其他因素组成，岗位薪点数直接与员工的绩效工资挂钩。
机电车间根据上湾选煤厂生产设备的工艺复杂程度、设备数量、设备检修工作量，将全厂设备分成4个检修区域:主洗区域、筛分区域、仓上区域、装车区域。
主洗区域检修工岗位薪点数核定为一档（7500），高于检修工的平均岗位薪点数（7200），核定依据：主洗区域设备生产工艺复杂，包括浅槽、压滤机、浓缩机、压风机、各类泵，主要有设备98台（套），占选煤厂所有主要设备的53%,设备结构较为复杂。
筛分区域检修工岗位薪点数核定为二档（7000），核定依据：筛分区域设备工艺较简单，主要包括给煤机、胶带机、振动筛、刮板机，主要设备有42台（套），占选煤厂所有主要设备的23%，设备结构简单，需要的检修技能次之主洗区域检修工。
装车区域检修工岗位薪点数核定为二档（7000），核定依据：装车区域设备工艺较筛分复杂，设备故障率要求较低，但是数量少，主要包括16台给煤机、1台胶带机、1套装车系统，占选煤厂所有主要设备的10%。
仓上区域检修工岗位薪点数核定为三档（6800），核定依据：仓上区域设备工艺最简单，设备数量最少，主要包括胶带机、刮板机，主要设备有13台，占选煤厂所有主要设备的7%。
1.2车间内部员工岗位薪点数动态管理机制：
车间为调动员工工作积极性，做到人岗匹配，实行岗位薪点数动态调整，具体根据员工的绩效考核情况，包括员工检修技能水平、检修质量、劳动纪律、设备动态达标、创新创效、修旧利废等，对同区域连续三个月日常考核倒数的员工实行岗位薪点数降级，即岗位薪点数从一档降到二、三挡，检修区域依次由主洗区域调整至筛分、装车、仓上区域，相反日常考核连续三个月同区域靠前的员工提高岗位薪点数，检修区域依次由仓上区域调整至筛分、装车、主洗区域。
1.3车间之间员工末位淘汰管理机制
对岗位薪点数第三档人员若连续三个月绩效考核倒数，车间上报厂部调岗至其他车间，对其他车间绩效考核排名靠前人员调岗至机电车间，打破检修岗位的“终生制”规定。
举例如下：以装车和筛分区域的检修工岗位薪点数（7000）为参考标准，假如机电车间的月绩效工资平均个人为5000元，恰好为装车和筛分区域岗位薪点数对应的绩效工资，则主洗区域员工的绩效工资测算为5357元，仓上区域员工绩效工资测算为4857元，由此可以分析:主洗员工绩效工资比筛分、装车区域员工多357元/月，装车和筛分区域员工绩效工资比仓上多143元/月，按照一年12个月计算，主洗区域员工比筛分、装车区域员工绩效工资多4284元/年，筛分、装车区域员工绩效工资比仓上区域员工绩效工资多1716元/年，而主洗区域员工比仓上区域员工仅绩效工资一项多6000元/年，如果算上年终奖金等其他奖励，差距可达近万元，故薪点数作为一种员工自我价值的量化体现，起到了很好的激励作用。
三、实施岗位价值创造取得的成效
为了加强设备检修维护，改变以前粗放型的管理模式，员工责任心不强，对检修设备不能做到保质保量进行维护。机电车间创新性的运用“包产到户”的管理模式，重新修订了设备包机人管理办法。根据减人增效的经营指导思想，机电车间将全厂的检修任务划分区域，区域内核定检修人数，将所有检修人员分片分区域进行配置，由各区域的人负责本区域的设备日常检修、维护并负责提报本区域设备材料计划，使每一台设备都做到有人维护，将每个人的责任落到实处。
自设备维护“包产到户”的模式运用以来，极大的提高的检修人员的责任心，设备的故障率直线降低，员工的工作积极性得到了明显提高。