中铁十七局集团铺架分公司山西太原030032
摘要：工程项目是建筑施工企业创效的源泉和生存的根本，通过合理运用主动与被动控制措施，对项目施工成本进行全程管控，促进项目达到预期收益，从而促进企业提质增效。本文以某铁路铺架工程项目为例，分析总结主动与被动控制措施，以期为建筑施工管理者提供借鉴。
关键词：主动控制被动控制措施效果
随着国内建筑市场日趋规范、竞争日益激烈，产高利低、微利生存已成为常态，建筑企业通过内部管理提升，实现弯道超车，抢占有利位置，已成为共识。成本管理最能体现企业管理内功，将主动和被动控制应用到建筑施工项目成本管控中，对项目进行全过程成本管控，最终达到促进企业提质增效目标。下面以某铁路铺架工程项目（含铺轨、架梁施工，并设铺架基地、存砟场等临时工程）为例，讲解具体应用措施及成效。
一、主动控制应用及要点
主动控制在施工管理中的运用主要包括施工方案预控、项目效益策划、责任成本测算等，总的来说就是通过预先分析各类风险发生的可能性，确定项目管控目标，并拟订预防性措施，使预计收益目标得以实现，是一种前馈控制。
1.方案预控是指项目开工前，核算施工图数量、分析工程量变化、进行方案比选，在满足安全、质量、工期的前提下，结合自身资源配置能力，编制成本最低的施工方案。项目实施性施组是进行效益策划、成本测算、现场管控、变更索赔等后续管理工作的基础，在项目成本管理中起着决定性作用。该项目通过方案比选、施工图核量等工作创效约占总体收益的35%。
2.效益策划是指在实施性施组基础上，通过调研外部施工环境，分析合同条款、行业管理制度以及项目管理模式，并结合施工图、施组方案和工地踏勘情况，识别风险和制定措施。该项目通过经济比选确定铺轨、架梁施工方案，并对铺架基地、存砟场方案进行专项策划，通过梳理发现牵引线接岔、架桥机掉头、站改施工等施工风险点，及时制定对策，源头防范效益流失风险。项目通过前期风险排查、措施方案制定等创效约占总体收益的45%。
3.责任预算是指在锁定项目组织机构、工程数量、施工方案、供料机单价的前提下，编制工程项目成本控制目标，主要包括收入测算、成本测算和收益测算三大部分。收入预算就是预计合同总收入，含合同收入和预计变更索赔收入；成本预算是指为了完成合同清单内所有工程量所对应的工、料、机、其他直接费、项目间接费和税费等各项成本费用支出的预计总和，包括合同内成本预算和变更索赔成本预算。综合收益预算就是收入预算和成本预算的差额，含合同内部收益和变更索赔收益。注意建筑业营改增后，对于一般计税项目测算要采用价税分离，并需单独测算税负；对于采用简易计税的项目，因进项税无法抵扣，可仅扣除分包费用进行差额计算应纳税额，其余不进行价税分离，简便测算程序。责任预算是项目管控的限制性目标和量化考核的有效依据。
项目方案预控是工程建设的根本，效益策划和责任预算是保证项目“在轨运行”和落实“法人管项目”的重要抓手，在项目条件具备时可同时开展，前者侧重方法措施，后者偏重量化指标，前者是后者实现的有效保障。
二、被动控制应用及管控要点
被动控制是指在项目实施过程中发现问题找出偏差，寻求解决问题、纠正偏差的方案，通过付诸实施使得项目管控目标得以实现。在项目成本管控中应用主要为项目经济运行分析、责任成本考核兑现等，是一种反馈控制。
1.经济运行分析是运用“写实”的工程成本，通过合理统计归纳，将实际成本同责任预算对比，经系统分析，发现问题、制定对策、解决问题，从而调整思路，寻求工、料、机等最优配置模式，指导项目合理安排施工生产。简单的说就是通过对项目阶段经济活动结果进行分析总结，对项目施工进行成本过程控制，达到项目成本管控持续改进，经济效益良性循环，项目预期目标圆满实现的目的。
经济运行分析主要包括：1）项目总体情况分析，对施工进展、总体盈亏、经济指标偏差、年度指标完成等方面进行分析。项目收入、成本数据要以现场实际完成工程量为分析基础，确保统计口径一致，避免因整体盈亏误判，影响后续决策。2）业务板块（责任中心）节超分析，以责任预算指标为基准，对工、材、机、管理费、税金等5大费用进行对标分析，聚焦大临、材料超耗、设备租赁、劳务管控、间接费节超等问题，同时关注征地拆迁、工期节点、安全质量、市场环境、资源配置、资金分配等影响成本因素，查找偏差，并对方案优化、变更索赔等工作进行专题分析，确保项目施工过程成本管控有序，实现预期收益目标。3）汇总找出成本偏差较大的管控环节，查找原因，提出本期需要解决问题，制定纠偏措施，核查上期措施落实情况及效果。项目经济运行分析流程见下图。
项目通过优化成本核算体系，盯紧关键指标，深入分析存在的不足和问题产生的原因，制定强有力措施和改进计划，对反复出现的问题，及时进行深层次分析，深挖问题根源，彻底解决问题，杜绝了同类问题一而再、再而三发生，促进项目经济效益良性循环，责任指标顺利实现。
2.责任成本考核兑现分为年度（终期）考核和过程考核，前者为建筑施工企业根据项目效益策划、责任预算目标，按年度（终期）对项目创誉创效进行考核兑现，是对项目整体管理成效的考核评价；后者是项目在责任成本二次分解的基础上，根据经济活动分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则，自作业层至项目管理层的奖罚兑现，是项目部实现预期收益目标的重要手段。二次分解是项目对各部门（项目部管理层级）和架子队（现场施工层级）进行量化成本管控责任的过程，通过签订责任合同，明确双方责、权、利关系，是落实项目责任成本目标的重要手段。
项目以小成本换取大效益模式，开展责任成本考核兑现，压实各层级成本管控责任，促进积极性、强化全员参与、共同创效。该项措施为项目创效约占项目收益总额的20%。
三、结论
1.总的来说，单纯的被动管理，因缺少前期风险评估、应对措施制定、确定管控目标等，使项目施工管理处于被动地位，始终被问题牵着走，施工成本管控无从谈起；单纯的主动管理，因缺乏后续方案执行情况反馈，无法及时发现预控方案缺陷，造成前期工作无效，同样对现场成本无管控意义。
2.通过采用主动和被动控制措施，该铁路铺架工程最终超额完成盈利指标。其中主动控制措施为项目直接创效约占项目整体收益的80%，被动控制措施为项目创效约占整体收益的20%。因此，对于建筑施工成本控制来说，主动控制和被动控制两者缺一不可，并应适当加大主动控制措施占比。
3.建筑施工项目应以方案预控和效益策划为龙头、以责任预算为基础、以经济分析为抓手、以考核兑现为推手，有效闭合项目施工成本管理流程，控制项目成本支出，促进项目收益水平提高，建筑施工企业通过管理致胜在激励竞争中利于不败之地。
参考文献
[1]王轩.建筑工程项目管理中的成本控制研究[J]住宅与房地产，2018年08期
[2]谭善名.建筑工程项目管理中的成本控制要点分析[J]建材与装饰，2018年12期