白伟
中铁南方投资集团有限公司广东深圳518000
摘要：随着新型城市群、大型综合体城市建设理念的推行，城市交通拥堵和环境污染问题急待解决，大力发展城际城市轨道交通是必然趋势，轨道交通可有效缓解交通压力、改善环境污染、节约用地，可无缝衔接机场、车站、码头等交通枢纽，实现不出站换乘、一站式抵达城市主要功能区。在快速布局轨道交通网过程中，施工总承包管理模式得到快速发展。
关键词：轨道交通；施工总承包；合同；成本；经营
1、概述：
1993年上海开通第一条地铁运营线路，全国掀起了地铁建设热潮。因施工总承包模式能充分发挥大型建筑企业综合管理能力、全面整合内部资源配制，有利于优化组织结构并形成规模经济，有利于提高企业工程管理水平，有利于业主减少管理成本投入而被大力推行。
2、项目合同管理：
建筑施工总承包企业对施工质量、安全、工期、造价等进行全面负责，而合同是项目的主线管理体系，贯穿于施工全周期的管理过程。加强施工总承包合同管理，将合同管理前伸后延。合同管理人员要提前介入，重点参与项目招投标阶段工作，一是做好施工现场勘察和工程所在地市场价格调查，建立基础项目信息；二是充分研究招标文件和工程量清单项目特征、报价费用、隐形费用、动态费用等重点环节，结合施工进度、结算计划和资金需求，制定报价策略；三是充分利用施工总承包管理优势，发挥项目管理协同度，优化项目管理体系，降低成本支出；四是业主必然将施工主要风险转嫁给施工单位，要评估项目风险因素，对可控风险充分考虑风险费用的投入，对不可控风险要与业主进行超前沟通，将风险因素规避或发生概率最大限度降低；五是合同中施工内容界定、结算支付、变更索赔、价格调整、争议处理等关键条款要前置策划，通过合同谈判创造有利条件；六是深研项目报价清单，分析勘察设计深度、工程数可能增加项目、利润率大的项目、材料、设备市场价格波动的提前预判，综合考量报价策略，最大限度的防止主要项目被清理为不平衡清单。七是充分研判项目各种风险因素，按照相应报价策略，编制投标文件。中标后组织合同谈判，努力完成合同条款有利化合理化，明确承发包方权责，签订施工合同。八是加强施工合同研究分析和交底工作，项目合同管理部门要重点对施工内容、变更设计、调价索赔、风险条款等进行合同交底，明确各职能部门合同履约和管理职责。九是优化项目分包合同管理体系，严格管控分包合同履行，确保分包单位管理受控，分包合同全面履行。
3、项目成本管理
深化项目成本预测，确定项目成本目标计划。在总承包项目施工合同签订后，施工企业成本管理部门要深度项目施工现场，对影响项目成本管理的各种因素进行勘察和分析，详细分解中标工程量清单，对项目成本进行准确测算，按照相关流程确认项目成本目标，制定项目成本计划。
强化项目成本管理理念，制定项目成本责任制度。总承包项目成本管理，是一个持续性、周期性、长效性的全要素管理过程，项目要根据成本目标和成本计划，将项目成本目标分解到项目施工各个环节，制定相应的成本管理制度和措施，通过各环节目标控制来实现总成本目标。一是强化项目责任成本理念，施工企业与项目负责人签订责任成本书，锁定项目成本管理责任目标。二是强化全员成本管理理念，项目经理是成本管理的第一责任人，其它管理人员负责岗位成本管理责任，每个管理者均有相应成本指标，达到人人身上有指标、全员推动成本管理的理念。三是强化成本管理全面性理念，项目成本管理贯穿项目实施各个环节，对施工各环节人员组织、物资配制、设备组织、工序衔接、作业面转换等关键节点，要制定措施重点管控，防止成本流失；四是强化动态成本管理理念，项目成本管理是伴随施工实施过程，不断变化的过程，要开展好经济活动分析，对施工每个环节每个过程进行成本分析，及时进行纠偏，保证成本目标不偏离。
优化项目人工成本管理。项目人工成本管理主要分为机构管理人员成本管理和施工工人成本管理，一是做好项目管理机构人员优化配制和定编定员定费用管理，实现管理成本限额控制；二是优化施工组织设计和施工方案设计，规化施工劳动力投入，尤其在工序转换、作业面调整、施工转场等重要环节，要合理调整动态组织，确保劳动力优化配制，防止人员窝工、停工和待作业面的现象发生，避免成本流失。
强化项目物资设备成本管理。在项目实施过程中，物资设备成本可达到工程造价的40%~60%，为项目成本管理的重点之一，做好项目物资设备成本管理是项目成本管理成败的关键。一是建立项目物资设备管理领导小组，在领导小组的统筹领导下开展项目物资设备管理工作；二是做好项目进场的物资设备前期调查，主要是对工程项目主要物资设备的来源渠道、市场价格、潜在供应商情况（产品质量、价格、供应能力等）、运输情况（交通道路、科技物流资源、价格等）、市场物资价格波动规律等进行详细调查分析，形成调查报告，供项目物资采购使用；三是结合项目施工特点、施工内容和工期筹划等要素，制定物资采购方案，主要对采购方式、周转材料配置、仓储设置、物资供应计划等方面进行详细说明，并做好物资方案的管理交底；四是制订物资采购计划，履行完审批流程后，按照批复采购计划组织项目物资采购；五是在实施采购环节，要严格按照物资集中采购、战略采购、框架协议采购、招标采购、竞争性谈判采购等相关管理规定要求，组织物资采购并办理签订合同手续；六是通过对进场物资进行合格验收、分类保管、发放、定期核算和成本分析等管理方法，严格控制限额收发料和材料损耗率指标管理，建立物资管理信息台账，全面实现物资设备成本管理目标。
4、施工总承包项目经营管理
建设工程因结构复杂、工期漫长、施工环境不确定、市场和社会因素难预测等特点，合同外费用的产生具有必然性，变更索赔也成为承发包双方的常态工作。做好二次经营是项目减亏创效和提质增效的主要手段，也是项目管控和项目管理水平具体体现。所以项目管理人员在充分吃透施工合同条款的前提下，在工费调整、材料调差、机械设备闲置、工期索赔、措施费增加等重要环节全面做好项目经营工作，实现经营理念的转变。一是将二次经营工作做为项目管理的一项长期性、持续性工作来抓，建立专业管理体系、运行机制、奖惩考核和队伍建设。二是建立二次经营管理理念转变，紧扣时间节点，完成基础资料积累和预算编制工作。三是统筹项目设计变更。全面细致的分析项目施工过程，寻找变更索赔突破口，做好项目变更索赔的整体策划，定期组织研讨分析会，对项目进行动态变更索赔管理，确保变更索赔落地；严格按照政策规定和合同约定程序，积累日常工程量书面签证、实施影像资料、施工记录、现场会商等基础资料积累和收集建档。完善经营工作的证据链条齐备，能经得起审计、财政审查和各种执法检查的检验。四是做好项目索赔反索赔的管理工作。在认真研读合同条款的基础上，根据施工中遇到的不利因素和施工中业主不履行合同义务的情况，按照合同约定的程序向业主提出费用的补偿要求和工期补偿要求，通过工期索赔减少工期压力，为项目创造间接经营效益；五是执行严格合同范本和评审制度签订分包合同，最大限度的降低分包方的反索赔。五是强化项目施工结算和交工结算工作，确保完成工程粒粒入库，防止项目效益无谓流失。项目经营管理是开源是提质增效的重要手段，是项目的全过程管理，也是体系化管理，要求项目全体管理人员提高站位通力配合、群力群策、协同作战、分进合击，实现项目经营管理目标。
5、结语：
建设工程因体量大、造价高、工期长等因素影响，造成施工总承包项目管理具有环节复杂、过程漫长、不确定因素多、管理难度大等特点。施工企业只有建立全要素、全过程的信息化项目管理体系，经过持续精进的管理，提升企业的综合管理水平和市场竞争力，才能实现项目管理的既定目标，达到施工企业预期的效益。
参考文献
[1]《2017-2021中国城市轨道交通行业发展模式与未来前景分析报告》中经未来产业研究院；
[2]《成本费用控制精细化管理全案》人民邮电出版社；