曹体杰（杭州恒信电气有限公司）
摘要：在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
关键词：企业人力资源战略管理体系构建
0引言
在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割（如下图）：
1主要内容
1.1工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。
1.2人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。
1.3绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。
1.4薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。
1.5培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。
2具体实施
2.1工作分析体系
职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。
2.2人力资源规划体系
人力资源规划体系主要包括员工队伍的规划及人力资源的管理规划。员工队伍的规划主要是分析企业现有人力资源现状和企业的人才需求与供给，是否平衡进行匹配。通常，分析的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。企业现状分析需要和行业主要竞争对手和标杆企业相比，了解自身人力资源的优势和弱点，同时明确未来企业人力资源目标，为下一步工作做准备。同时根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来3－5年的人力资源需求。根据企业人力资源现状、目标、人才市场供给状况等因素分析企业未来3－5年的人力资源供给。根据人力资源需求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的，安排一系列计划（例如人员补给、提早退休和解聘、员工素质提升等）保证企业发展所需要的人力资源。
人力资源管理规划包括关键员工管理及接班人计划、人力资源管理原则规划、人力资本投资规划。前者主要是根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工、建立企业人才管理规划和接班人计划，牵扯到企业核心人才的选、预、留及后备人才的培育；中者是根据企业战略规划、员工队伍规划制定一系列的人力资源管理政策和原则，用以指导企业未来的招聘、培训、薪酬和绩效管理等工作。后者则主要是编制人力资本会计，对企业的人力成本进行分析以及根据企业发展的需要和目前的现状编制人力资源预算计划。
2.3绩效管理体系
在绩效管理体系中，首先是制定企业绩效计划和目标体系，依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至企业绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的一是考核，根据80/20法则，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作，即目前广泛实施的KPI考核。再就是一般员工绩效考核，可分解为工作态度、工作能力、工作业绩三大因素，三大因素又可以进行分解比如工作态度可以通过工作纪律、主动性等来体现。当然工作结果是最重要的，我们应该建立业绩导向的考核指标。再就是根据绩效考核目标以及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价以及绩效改进计划由战略明确关键因素，落实到“关键业绩指标”（KPI）上，构建合理的考核指标结构。
然后就是通过经营发现企业的短板，进行工作的指导与反馈，绩效的考核与打分评估，薪酬进行挂钩，与员工进行绩效面谈，明确改进方向，实现绩效提高。
2.4薪酬和福利管理体系
在这里薪酬主要是指经济性的报酬，包括工资及奖金等，福利则主要是非经济性报酬，包括社会保险、带薪假等。这其中薪酬管理是企业管理成功与否的关键，薪酬管理要考虑到很多因素，比如企业发展的阶段、支付能力、所处的行业环境等，而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循一些原则，比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。薪酬福利与激励机制的设立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
在进行薪资设计时，其流程大致是：企业通过薪酬调查，了解外部市场行情，结合自身承受力，确定本企业的薪资定位；依据工作分析和岗位评估结果，制定不同职级的薪酬结构，进行分级和定薪，明确薪资制度和福利方案。而薪酬的一般形式则包括计件制、年薪制、项目制、职能制、佣金制等，可根据不同职位序列和岗位进行设计。
2.5培训开发与员工职业生涯规划体系
所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯的规划与管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。最主要则包括个人的规划与企业的规划，良好的规划是能够实现二者的结合，实现个人与企业的共同发展。对人来讲主要是通过个人的成长目标、优劣势分析与外部环境机会进行匹配的过程，从而设定自己的发展目标与成长路线。从组织发展的角度可以分为操作序列、如初级工、中级工、高级工、技师，技术序列如技术员、助理工程师、工程师、高级工程师，另外其他如行政序列、市场序列等等。
现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业也应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关培训等，对员工进行职业生涯的辅导：提供员工自我评价的各种资源，例如各种职业测验、讲习班、指导书等；以专业技能为主的培训项目，及时更新员工的技术结构，为企业的现在和将来作好准备；由公司内的管理人员或专家、外部专家对员工的个人职业发展进行咨询；在组织中通过各种制度和程序来传递职业信息，如工作张榜、设计职业通路等；通过工作设计和组织发展计划提高组织气氛、员工满意度和绩效水平；单独为个体工作和职业变化提供方案，如工作轮换、工作丰富化、设计工作调动程序等。针对核心岗位和重点岗位，企业还要制定接班人计划和人才储备计划，构建人才梯队，支撑企业发展。
最终则是通过人力资源管理体系的构建，建设富有成效的企业文化，比如创业型文化、学习型组织文化，用公司共同的核心价值观和文化理念团结员工，统一员工的思想和行动，形成企业的规范，最终打造企业的竞争优势，从而实现公司的长期目标。