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摘要：在电力改革的背景下，传统的财务预算方式已经不适用于供电企业对未来的发展需求，所以为了能够突破当前的限制，在财务预算的流程中，可以将项目管理应用在实际操作中。通过这样的方式，能够加大工作人员对预算内容的监督、执行以及分析，从根本上提高企业的经济效益与社会效益。财务预算管理中要遵循全面性原则，预算管理的内容较为广泛，任何部门都涉及到，因此管理工作中，要求其他部门充分配合，财务部门的管理人员清楚管理目标，合理的使用管理方法。除此之外，在管理过程中做好宣传工作，让每一名员工都认识到预算管理的重要性，在管理中只有注重细节，才能做好整体工作。
关键词：项目管理；供电企业；财务预算；应用
引言
在供电企业的发展中，财务预算管理发挥着重要的意义，同时项目管理的效果又在一定程度上制约着财务预算。基于此，本文将具体分析财务预算在供电企业中的作用，从项目启动、项目计划与项目实施三方面入手，深入探究项目管理在供电企业财务管理中的应用，旨在通过项目管理规范财务预算工作，提高财务预算工作的科学性与合理性，促进供电企业健康发展。
1供电企业财务预算的作用
就目前广大的供电企业而言，财务预算工作的作用主要体现在以下几方面：
1.1具体化、系统化
就是说在财务预算在具体工作中，要求所有的工作人员结合供电企业的发展目标，对内部各个层级、各个部门之间的关系进行有效的协调，同时会对财务预算的结果进行定量化与系统化，然后再将结果展示出来。由此便于各部门、各层级的工作人员明确自身的职责，更好的执行财务预算结果。
1.2具有导向作用
财务目标就是在预算管理中，对供电企业的财务现状进行系统的评估，并且将实际数值与预算数值进行对比，以此种方式调整的偏差值，实现促进供电企业快速发展的目标.
1.3降低财务风险
在财务预算的过程中，通常将资金应用、筹资策略、财务结构作为工作的重点，同时能够协调流动性与盈利性之间的关系，实现资金的合理利用，避免发生财务风险。
2分析当前供电企业财务预算管理存在的问题
分析项目管理的效果情况，可以从成本管理中得到验证，在当前的电力项目管理中，其不规范主要体现在两点：第一点，在进行成本管理中，部门使用的管理理念比较落后，和民营企业不同，其属于国有企业，因此在国有体制的框架下，员工没有重视对成本的管理工作，长此以往，就形成了管理习惯，但是这是一个不好的管理习惯。第二点，当前我国电力企业的财务预算管理，都是在事后进行控制，管理手段单一，可以尝试使用多种方法管理，提高管理效果，如果不进行改革，那么供电企业发展将会面临很大的风险，不利于以后长久发展。
3供电企业财务预算中项目管理的应用
供电企业的筹资、投资和利益分配无不以现金为纽带，可以说，现金流转贯穿于企业经营活动的始终。实践证明，供电企业财务预算管理中的关键关节是现金流量管理，因此，项目管理的关键同样在于现金流量管理。在现金流量管理过程中具体选择哪种项目管理工具需要根据可视项目的复杂程度决定，如借助WBS分解理论课将系统工作逐层分解，自上而下逐级累加各项现金需求，从而确定整个资金流量需求，借助关键路径、网络技术图可以进行时间管理。
3.1分析启动阶段的项目管理工作
由于当前开展全球化贸易，各个方面的市场竞争激烈，供电企业方面的竞争更为严重，而传统财务预算模式不能满足实际需求，针对这一情况，相关人员引入了财务预算管理，在管理中应用了项目管理法。下面就分析这一方法在启动阶段的应用情况。先建立预算资金管理委员会，规定清楚各个委员会在预算资金管理方面的具体职能，例如进行资金协调管理时，结合企业当前的经营情况，科学合理的制定资金管理制度，同时制定财务决算制度和现金流量预算制度。在此基础上，工作中以制度为标准，结合企业发展实际情况，合理对企业资金进行调度和调整，有效避免出现的财务风险问题。另一方面，在具体管理工作中，相关成员全面分析财务预算资金，有必要制定组织结构图，让整个工作达到最佳的预算管理状态。
3.2分析在计划阶段实施的项目管理情况
在财务预算管理中合理应用项目管理，可以在计划阶段有效利用，为了达到很好的作用效力，实施过程中要遵循重点突出，统筹兼顾的原则，在此基础上，具体实施财务预算管理时做好损益性预算内容的编制，相关内容包括电价计算确定、电力销售收人，除此之外，进行成本支出预算方面的编制时，要将尽可能多的内容都纳入其中，例如修理费、折旧费、职工教育经费、材料费、购电成本等，这样就就可以全面核算成本支出费用。不仅如此，在这一阶段为了有效提高整体财务预算水平，管理中充分将项目管理理念融入其中，完善相关内容之后对小型基建项目预算、技术改造项目预算、电网建设项目预算进行充分的整合，这样就很好的满足了财务预算管理需求，在电力企业发展中有效规避其中的财务风险。
3.3项目实施阶段
在项目实施的阶段中，供电企业需要对所有的工作进行明确的分工，财务预算工作人员需要明确自身的任务与目标，尽可能的将不同的财务预算方式结合起来起来，提高预算工作的质量与效率。在分解财务表的过程中，供电企业的财务预算部门应该使用报告的形式将预算结果下发给基层部门，避免基层部门由于不了解预算内容而无法将其落实在实际工作中。就基层部门来说，需要在第一时间制定并签署级的业绩责任考核书，在明确目的年度工作目标的前提下，将总目标分解在所有的工作人员身上，以此来激发工作人员的积极性与竞争性。在月度考核、季度考核与年度考核中，供电企业可以对优秀的员工进行奖励，落实业绩责任考核制。通过上述方式，能够加大供电企业对项目实施的控制力度，并可以在第一时间对实际效果与预估效果进行对比与分析，如果发现二者之间存在偏差，便要及时进行调整。但是，在项目具体实施的过程中，具有诸多不可控因素影响着实施效果、进度与财务消耗状况，所以在工作人员应该向财务部门递交相关申请，经过分析与评估以后，采取恰当的方式来控制影响项目实施、财务预算工作的因素，保证供电企业能够顺利发展。
3.4收尾阶段
收尾工作的前提是全部分解任务已完成，目的在于加强预算项目的绩效评估，具体工作任务包括分析财务预算中的损益性预算、收支预算、现金流量预算的执行情况，并针对存在的问题提出书面建议报告，由财务部对提交的材料进行汇总，向企业总经理办公会议提出进一步的解决方案。
结语
通过以上对供电企业财务预算的项目管理分析，发现当前电力企业竞争激烈，为了确保企业可持续发展，在以后的竞争力占据主动，有必要在财务预算管理中引入项目管理。当前预算管理问题较多，例如管理不规范，规范制度存在很多漏洞，管理执行力较弱，因此在引入项目管理中，很好的将项目管理理念融入其中，强化标准化管理，对管理全过程进行监督。
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