（1.北京宇航系统工程研究所，北京100076；2.中国运载火箭技术研究院，北京100076）
摘要：企业从传统职能管理模式向平台化管理的过渡，带来了人力资源管理从事务管理向业务管理的重大变革，人力资源管理的角色定位需要持续向战略性人力资源管理转变，对于项目型组织模式，传统的智能模块式的管理方式已经不能满足组织快速发展对人才的需求。本文从人力资源管理体系及HRBP模式的角色分析出发，在总结管理实践经验的基础上，提出了项目HRBP在项目制团队运行中的角色及胜任力要素，提出了项目HRBP模式的项目管理中的应用建议。
关键词：项目团队；HRBP；胜任力
1引言
组织扁平化和业务灵活性给企业人力资源管理提出了重大挑战。传统的企业管理以职能化的组织模式存在。彭剑锋(2015)认为，人力资源管理现在正迈入人力资本价值管理阶段。过去的企业组织强调秩序、规则、等级、边界，而未来的组织逐步向构建“平台化+生态化”的系统迈进，用平台化运作去满足消费者多样化的需求，快速响应消费者的需求变化及整体价值诉求(彭剑锋，2017)。在职能化管理模式中，由于职能机构之间完全相互独立，人力资源管理工作只能依靠传统方式，在部门内部统一归口，承担着传统的招聘、培训、薪酬绩效等业务模块活动，无法真正深入一线，服务于业务部门。
2人力资源管理体系与理念的发展
戴维·尤里奇(2005)认为集权式的企业组织有着功能化的人力资源组织，分权式的企业组织的每个不同的业务单元都有各自的人力资源部门，多元化业务或跨区域公司的人力资源部门有着专家中心和专业服务公司的逻辑。在管理实践领域,IBM公司建立了HR三支柱模型（见图1），包含COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)，从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。HRBP的设立，能够推进人力资源管理体系的变革，实现人力资源管理向支撑服务组织战略和业务的转型，让HR能够采用专业和有效地方法更好的解决问题，能够帮助设计更加合理的工作流程，为业务单元或团队的运行提供更有效的支撑，更有效地为业务经营和实现战略目标提供支撑。
图1HR三支柱模型
3HRBP承担的角色
AonHewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。HRBP（BusinessPartner人力资源业务合作伙伴），是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。HRBP在企业管理中的角色和职责战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案；HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；变革推动者：扮演变革的催化剂角色；关系管理者：有效管理员工队伍关系。
HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。
HRBP与传统HR的区别在于五个方面：第一，组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体；第二，功能定位：传统HR往往属于成本控制型，HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出；第三，聚焦点：传统HR工作更关注过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出；第四，服务宽度：传统HR提供服务是功能性的，基础性的，而HRBP提供服务是多样性的；第五，服务深度：传统HR满足大容量的共性服务需求，HRBP满足个性化的精准服务需求。
在优秀企业的时间中，阿里巴巴、腾讯、华为等企业相继建立HR三支柱体系。阿里巴巴的“政委”很好地定义和发展了HRBP的角色。阿里巴巴的政委体系源起时间2004-2005年间，当时阿里的业务还只以B2B为主，随着组织变革将HR部门被拍扁，分公司不再有“function”，只保留政委，对政委能力要求逐步归纳为：懂业务、促人才、推文化、提效能。从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层大政委，与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴的人力资源总监。腾讯公司在2009年开始建立人力资源BP（BussinessPartner）团队，2010年，腾讯开始搭建HRBP岗位体系，HRBP开始逐步完善。确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。2013年,提出SDC，取代原来的SSC,把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。腾讯HRBP的职责主要负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/区域的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案；在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。为此，腾讯HRBP工作的三个思维，一是顾问思维，要基于问题去工作；二是用户思维，要关注员工，帮助并影响；三是像产品经理去理解变化。华为公司2008年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。华为从2006年就开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形，华为用了6-7年。在华为，标配150到200配置一个HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作。BP定位第一理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。为了把这些事情做好，BP也要具备领导力培养、绩效管理等工作。华为公司将HRBP的角色定位为战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者6项角色。
4项目团队中的HRBP胜任力与应用
HRBP管理模式，标志着企业人力资源管理从事务管理到业务管理的重大变革。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营。但在具体应用中，会因为不同的组织模式、业务模式、流程关系等存在不同的适用背景和适用条件。在企业从职能化向平台化地转型中，如何处理好职能线和业务线的“二维”关系，是摆在人力资源配置与管理面前地难题。职能制、模块化的人力资源管理模式已经长期固化。在这些条件背景下，如何寻找到行之有效的项目管理HRBP管理模式，人力资源配置也相应地保持“条线”思维和“金字塔”思维，无法满足于平台化对于人员配置管理灵活化和快速响应的要求。项目型组织模式将职能机构与业务部门有机的协同在一起，通作建立项目团队，依托项目团队的工作关系实现职能线和业务线的“二维”关系的系统，建立起虚拟矩阵制组织架构，可以有效地将研发、设计、系统集成、生产制造、市场、服务等过程链接在一起，并且赋予项目管理团队对于财务管理、人力资源管理更多的自由权限，以保证项目团队能够灵活、快速地应对多变、复杂的市场环境，提高决策和行动效率。
在这样的背景下，人力资源管理体系要寻找到行之有效地与项目制管理模式相适应地HRBP管理模式，具体要解决四个方面问题：一是明确项目制管理与传统职能管理的差异是什么；二是在项目管理中HRBP应当具体承担什么样职能；三是在企业项目管理中，HRBP应当具备哪些能力；四是确保HRBP职能落地，有哪些关键要素。
与一般职能管理不同，项目管理基本特点是具有明确的目标，具有资源成本的约束性，具有不重复性，具有特定项目周期而不是长期存续的。相应地，项目HRBP与职能HR、业务部门HRBP角色有所区别，项目HRBP的角色包括：
第一，分析项目需求，制定最优人员配置方案，发布并招募符合条件的项目成员，组建项目团队；
第二，协助项目经理，促进项目成员认同项目目标和使命，协助项目经理并分解项目目标到每位成员，确定每位项目成员的项目管理目标责任书；
第三，根据项目特点和项目人力资源结构，制定有效的团队认可和激励方案；持续沟通，全面掌握项目成员的业务、能力、性格、思想动态、心理诉求；
第四，紧密联系业务，深入调研和分析，挖掘项目进程中的人力资源管理问题，及时与人力资源部做好沟通，制定人力资源解决方案；
第五，建立匹配的项目团队文化，营造积极向上的工作氛围，保障团队持久的工作积极性与竞争力；
第六，执行人力资源部政策和方案，开展日常工资发放、人员流动、培训教育、考核、考勤的工作管理。
表1项目HRBP应具备的能力
项目管理HRBP的设置，强化了对一线业务的支持，但同时也削弱了人力资源部对HRBP的管理和控制。由于存在矩阵式的双向管理，HRBP到底该向项目直线经理汇报，还是向人力资源部门经理汇报，也成为管理实践中的首要难题，清晰的汇报关系是确保HRBP职能落地的关键要素。HRBP的汇报模式不外乎以下三种，即强项目型、强职能型、双向汇报。
对于强项目型，HRBP主要向项目经理汇报工作，优势是就决策快，能贴近业务需求，不足是容易转变为项目经理助理角色，造成HR大体系、框架的不统一性；对于强职能型，主要向人力资源部门经理汇报，优势是保持在HR大体系、框架下的行动一致性，劣势是决策较慢，与业务贴合不紧密，在项目团队中的实施推行的适用性阻力；对于双向汇报，是在两个类型中取得均衡点，通过对双向汇报实现双方信息充足，最大程度满足双方管理意图，而问题是双头管理容易导致工作拖延，由于思维、决策、理念的出发点不一致的问题，影响形成有效的业务支持。在实践中需要找到均衡点，并且企业根据项目团队组建的阶段采用不同的策略模式。如建议在项目组建初期，先采用强职能制汇报模式，通过一定的过渡期，明确HRBP的角色定位，明确双方管理职责。项目中期调整为强业务制，强化HR职能对业务的快速支持，真正发挥HRBP的业务伙伴职能。
很多企业HR三支柱虽然设置成立，实施的HRBP岗位设立和人员配置，但实施效果远未达到预期。比如，由于项目团队的业务人员不了解、甚至质疑、抵触人力资源管理，导致HRBP在融入项目团队的过程中就阻力重重。组织文化也是HRBP职能能否落地的关键要素，如果连融入关都没有过，HRBP很难真正意义上参与业务经营和战略规划制定。如果没有树立起专家、服务文化，而官僚文化、领导文化比较严重，则很难让HRBP发挥作用。总之，有效的组织模式、优秀的人才、匹配的组织文化是确保变革有序推进的强大动力。
参考文献
[1]戴维·尤里奇著，陈丽芳译：《变革的HR从外到内的HR新模式》，中国电力出版社，第47-50页
[2]彭剑锋.(2015).从二十个关键词全方位看人力资源发展大势.中国人力资源开发,32(1),7-8.
[3]彭剑锋.(2017).谈平台化+生态化组织.中外企业文化,(12),35-40.
[4]DaveUlrich.(2005).TheHRvaluepropositon.Brighton:HarvardBusinessPress..