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摘要：在EPC总承包项目中，广义的采购工作包括了建筑及安装工程采购、设备及材料采购、咨询服务采购等，其中设备及材料采购比重一般可占工程投资的50%左右，是控制工程成本的核心内容，其后续的现场服务工作更是关系到与设计、施工、调试、试运行的配合及接口。因此高效率、高质量的采购及与相关的现场服务，是总承包项目顺利执行的前提条件之一。本文分析了EPC现场采购工作管理。
关键词：EPC；现场采购；工作管理
EPC总承包是国际通行的一种工程建设采购模式，采购管理是工程总承包项目管理的重要组成部分，而信息沟通则是采购管理工作的重点。将采购工作立足于工程现场，能够最直接高效地完成物资管理及信息沟通工作，尤其能够对项目后期投产开工工作提供重要保障。
一、现状
1.到货计划的缺失导致工作量成倍增加。设备的进场和到货计划是开展设备催交、安排卸车机具、协调安排人力资源、提供仓储、保管条件的必要基础，计划必须明确，须根据施工、安装进度及时提交设备物资进场计划并适时调整，如果能够做到设备进场后就基本具备安装条件最好。
2.服务人员现场管理制度的缺失，致使现场工作进展缓慢。项目安装、调试期间，往往需要多个厂商的服务人员同时到场开展指导安装或调试工作，一方面要求服务人员尽快配合施工方完成指导工作，另一方也需要督促施工方按照服务人员要求保质保量完成安装、调试。
3.资料接收和整理工作不细致，导致项目竣工验收困难重重。设备交货资料种类多，数量大，一般都是与设备装在同一箱子内一同运抵现场，但资料只有开箱后才能获得。开箱时间与到场时间之间的差异导致不能在设备到货后立即获得资料，提前查验资料的完整性和准确性，同时无法将实际到货设备安装尺寸与设计图纸尺寸进行核对，如果开箱人员对资料的收集不重视，则无法保证资料的完整性。资料收集的不完整或厂家提供资料不完整均会对竣工验收工作造成影响，导致竣工资料提交不全，验收不能通过。
二、EPC现场采购工作管理
1.询价。询价是从预期的供应商那里获得报价单或取得投标。一是询价的依据。1）采购文件。2）合格的供应商名单及相关资料。总承包在工程承包业务开展过程中，需保存和积累一些可能的供应商名单或资料文件。这些资料文件中通常包括可能的供应商的相关经验和其它特点的信息。如果以前没有这种信息资源，总承包企业的采购部门就需要自己搜集这方信息。特定供应商的详细资料可能需要更深入的工作，例如现场考察或与以往业主联系。二是询价方式。供应商会议是在准备撤价书或报价书之前与可能的供应商召开的会议，用于保证所有可能的供应采购清楚，以作为补充并入采购文件。三是询价的结果。投标书或报价书是供应商提供所要求产品的能力和意愿的文档，它们足按照有关采购文件的要求准备的。
2.计划内服务管理。对于动、静设备及电信仪类物资，其常规服务主要包括设备安装、设备调试、理论及实践培训、现场投产保运几个节点，采购合同中需明确约束上述节点服务要求，待现场具备服务条件后，由采购部协调供应商进行服务。对于计划内厂家服务的管理，其风险点主要在于对现场需求时间及服务条件的把控，一方面采购部协调供应商服务需要留出足够的时间供其安排人员，另一方面服务需求方需要确保人员到场后能够及时开展工作，避免因现场服务条件造成窝工而加大采购部管理供应商的。
3.计划外服务管理。设备运至现场后，往往会出现较多服务计划外的协调工作，诸如到货检验问题整改、设备运行故障处理，其协调供应商处理的工作都是现场采购工作的重点和难点。采购与供应商属于合作的关系，合理把控供应商服务次数及服务时间，是建立长期合作关系、提高管理效率的关键。对供应商而言，每多一天现场服务就少一份利润，越到项目后期协调厂家到场服务越困难。所以，如何能够对问题进行有效沟通，在提高问题处理效率的前提下减少供应商现场服务次数，是现场采购管理的关键。目前EPC现场管理中针对设备问题的处理存在以下几点不足：一是信息沟通效率及准确性不足。由于没有建立有效的信息传递及沟通平台，对于现场设备问题的反馈方式，往往以电话或口头传递居多，信息内容甚至简单到设备不正常等，尤其是通过口头转述的信息，几经转手容易失真。由于不能提供具体的书面描述及图片参考，供应商很难对设备问题作出判断并提出解决方案，采购部人员需要频繁与操作人员沟通具体问题情况，拍照取证后将资料提供给供应商进行分析处理，这样就加大了采购部协调供应商处理的难度和工作量，更拖延了现场问题处理进度。二是自查意识有待提升。设备供应商属于EPC乙方单位，同时与采购方属于合作关系，但实际上对项目而言，其乙方角色更重于EPC合作方的角色，这就导致一旦设备运行过程出现故障，极易直接将责任归咎于供应商，要求其到场解决，而非通过与其沟通排查问题原因后处理。对于一些设备突发情况，供应商往往难以立即协调人员到场处理，若现场通过电话提前与供应商售后人员沟通排查，不仅能提高问题处理效率，也能提高采购部协调供应商现场服务的效率。
4.采购环节中的管理控制。采购工作作为EPC项目承上启下的重要环节，其自身的管理十分重要。采购工作好比润滑剂，科学规范合理的制度，加上顺畅的沟通协调，才能让整个项目流畅运作起来。而另一方面，众所周知，采购工作要做到公开、公平、公正，因此采购人员需要做到打铁还需自身硬。采购环节中的管理控制主要做到制度控制，监督控制。制度控制即制定合理的采购流程制度，从设计人员提出设备请购书—进行采购安排—招标—评标—定标—签订合同，公司应制定合理、切合项目的规章制度，采购工作严格按照公司规章制度流程来走，形成严格标准，制度管人，达到采购工作的阳光透明。监督控制，即公司相关纪检监察部门、费用控制等部门对采购工作进行审查审计，以便形成监督机制，达到采购管理的监督，规范化，同时采购人员也需进行自我学习，自我监督。同时，通过供应商现场服务记录平台，可以全面掌握供应商到场服务情况，避免供应商类如多次现场服务的借口，加强采购部协调力度。项目建设是以实物为基础的，建立完善的货物交接管理制度，不仅可以做到货物来源明晰，去向明确，为备查和管理提供依据，还可以为项目后期问题的处理提供证据。货物的接收可以分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段，需理清其不同点，分别制定相应流程及制度。
在EPC总承包项目中采购工作应提前介入，做好与设计的接口，明确设计要求，拟定供货进度及周期。在实际采购环节中必须加强制度控制、监督控制，形成严格标准，达到采购管理的规范化。与此同时，EPC项目中要达到理想状态，还需要加强采购与施工的协调管理。而现场服务作为采购管理中的重要一环，必须做到计划先行、有理有据、管理清晰、责权明确，只有这样才有利于项目质量及成本的控制，加快现场的项目进度，让各部门配合运行更流畅。
参考文献
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