关键词：家族企业特征变量变革与走势Featurevariableandchangeoffamilyenterprise
ZhengYinglong
Abstract：Transformationandrestructuringoffamilybusinessisinevitable．familyenterprisehaveincommonintheworld,butalsodifferentpersonalityasdifferentcountriesanddifferentnationalities.thishasalsodifferentideologicalcontentasevolutionofthetimestheme．Thefeaturevariableisthebasisoffamilyenterpriseevolution．Tothatend,identifyingfeaturevariableoffamilyenterpriseisbeforegraspingthedirectionofchangeoffamilyenterprise.DuPontformstheorganiccombinationoffamilysgovernancestructureandmoderncorporategovernancestructure,toacertainextent,byabsorpinganumberofwell-establishedsystemofmodernpubliccompanies.Itisgreatworthofreference.
Keywords：FamilyenterpriseFeaturevariableChangesandtrends
【中图分类号】F271【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2008)10-0012-03
进入21世纪以来的几年时间里，家族企业的问题意识与学术讨论在我国迅速升温，①有关家族企业的论文大篇幅出现在各种专业的、综合性的学术思想载体上。［1，2］学者的思想世界与实践世界相通。我国改革开放以来成立起来的民营企业，大多采取了家族企业的组织形式和家族式的管理方法，经过20多年来的打拼，大量的家族企业开始进入从艰辛创业到要上规模上档次的经营模式转型阶段，而却面临着种种难以超越的成长局限与障碍。特别是在经济全球化和信息网络化越来越广泛、越来越深刻地影响着企业的经营管理的条件下，现实的家族企业正以不同的发展中的困惑向理论提出了解惑的要求。
1.家族企业发展中的问题分析
家族企业指的是一个企业的所有权全部或主要部分为某一家族或数个具有紧密联盟关系的家族所把握（并直接或间接掌握企业经营权）的企业组织形式。它普遍存在于历史的过去，也普遍地存在于发展的当今以至未来；普遍存在于国内，也大量存在于国外。按克林·盖尔西克等人的保守估计，“家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65~80%，世界500强企业中也有40%由家庭所有或经营。家庭企业被认为是最具普遍意义的企业类型。……即使在现代企业制度相当成熟完善的美国，90%以上的企业也属于家族企业，而且这些企业创造了美国国民生产总值50%以上。”［3］(p10~23)在公众上市公司中，由家族控制的公司也占有很高的比例。据郎咸平对欧洲13个国家的上市公司的股权结构进行考察的结果表明，家族控股公司在上市公司中的比重，法国和德国分别达64.82%和64.62%；英国最少，但也占到23.68%。在我国，日渐成长壮大的民营企业，绝大多数属于家族式企业。目前这些家族企业的发展已进入向家族第二代交班（或过渡）的新时期，正向新的家族企业发展模式提出新的发展要求。旧的家族企业或在走向消亡，或在走向变革，新的家族企业在继续诞生。在新的全球化、国际互联网的条件下，家族企业正显示着进一步发展的要求与依据。
另一方面，家族企业的现实发展继续面临着种种的困难，遇到诸多的制约。制约有其自身的局限，也有外部条件的限制。一个比较突出的问题是，家族企业在获取规模经济性的发展或范围经济性的发展正受到人才、资本、管理、技术和制度等多方面因素的限制，且不说家族企业经营管理过程中常常出现的各种摩擦和程度不同的冲突。这些限制具体来说有，控股权对吸引社会资本参与的限制；家族式用人制度对引进外部优秀经营管理人才的限制（反过来人才的限制又影响家族控制的传承发展，同时增大了企业的管理成本，或降低了企业的管理效率）；技术人才不足对企业技术进步的限制；接班人局限对企业永续发展的限制；家族式信任对社会契约制度的限制；家族企业的封闭性对一个更加开放的市场的限制等。一些学者尖锐指出，家族企业不走出家族的圈子就难以做大做强。现实的家族企业发展，不论在国外还是国内，都在酝酿着或正在发生着深刻的变革。②变革有在所有权结构方面的、有在公司治理模式上的、有为接班人而进行的所谓“家族优化”等等。
家族企业的变革与创新问题正成为了当今我国企业改革与发展这一主线条上的一个大亮点。在变革的方向上，出现在议论界的主流基本上是脱家族化，走向所有权与经营权分离的现代企业制度。［1］我们认为，家族企业固然会随着外部市场竞争环境与条件的变化和内部组织的局限的冲突而走向变革，但变革不应是一个模式，而应有多种选择。要作具体分析，具体地分析家族企业的变革取向，首先是要弄清决定家族企业之所以为家族企业的特征变量。
2.家族企业的特征变量
家族企业的特征变量，反映家族企业的内在规定性和基本特征，是决定家族企业发展变化的基本元素。按照钱德勒对家族企业的定义，“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直持有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留企业高层的主要决策权，特别是在有关财务、人事政策方面。”由此，我们认为，识别家族企业的特征变量最基本的有两个。
一个是家族成员中至少有一个成员是企业的创业者。创业者对企业的组成具有开创性贡献，在企业创立或公司创业活动中起关键性作用。这是他在家族企业中起领导作用、在家族中起平衡协调作用的“资本”或“资格”。也正因为家族成员之一（或几个）成为企业的创始人，家族企业才能按照家族整体利益关系和家族中长幼有序的“差序结构”确立指挥和服从的关系，行使其特有的不同于一般企业的企业经营管理方式，从而利用其基于家族血缘关系所特有的忠诚、信任和便于沟通、统一经营观念的好处，排除一些人事上和财务政策上的一些不可预测因素，降低信息搜寻成本和经营管理成本等。也正因为这种家族网络优势，使得一些企业家在创业初期，特别是在经济转轨时期社会信任秩序比较混乱的情况下，或者在新移入的社会环境里不用彻底地融入当地社会关系网络中的情况下，以家族企业组织形式作为其创办企业的首选形式。也正因为在企业初创阶段，创业者可以支配的资本额小，市场经验不足，社会关系网络资源不多，甚至不知道如何管理和使用那些被招聘进来的人员，因而首选自己的家族成员或亲属来管理企业的要害部门，这是很自然的。
一个是家族成员对企业的控制权，主要是对事关企业发展大计、发展方向的，关系重大的控制权，如有关公司财务、人事方面的决策控制权和相关政策制定上的控制权。识别家族企业的关键是家族成员对公司的控制权问题。控制权的基础在控股权，即家族成员的股份在公司股权结构中占有足以决定或影响企业高层决策的份额。但对此不能作绝对的理解。事实上，在一些家族企业，其控制权变量主要并不在于其掌握的股份。一项早在1963年的有关美国200家非金融公司的研究就表明，没有一家公司的股份被某一个人、某一家族或某一集团掌握80%以上；没有一家公司是由某一个人所控制；200家公司中只有5家公司是由某一家族或某一集团通过掌握50%的股份而以多数实现控制，在另外的26家公司中，则由某一家族或某一集团通过掌握10%以上(但少于50%)的股份、或者利用控股公司或其它合法手段而以少数实现控制。研究表明，目前这些公司中有5家公司的家族仍然具有影响力，但这是因为该家族乃是职业的、专职支薪高级主管，而不是由于他们所握有的股份之故。在许多家族企业中，其家族所占有的股份已很微小。为此，家族企业的控制权变量，起决定性作用的元素是所有者与职业经理人的有机结合，是所有权与经营权的统合。为此有专家据此界定家族企业，认为一个企业，如果其最重要的所有者和管理者都来自于同一家族，这种企业是纯粹的家族式企业。由于这种所有权与经营管理权的统一实质上构成了家族对企业控制权的基本内核，因而家族企业的控制权问题落实到根本点上就是所有者地位与管理者角色统一于家族成员中。当然这种统一，在不同的家族中是不相同的，有的甚至差异极大。同时在这里我们同时强调指出的一点是，家族成员在把握对家族企业的控制权的同时，也得承担对家族企业的财务风险；控制权越大，承担的风险也越大，两者是相对应的。
一个是家族文化对企业管理模式的影响力。一般来说，家族文化不会直接干预企业管理活动本身，家族对企业管理模式的影响主要是通过人事任免、管理决策权力配置方式进行。影响力所在主要的管理模式的选择。家族文化对企业管理模式选择的影响，主要利用以家族的愿景、家族价值观和家族纲常次序原则来影响企业管理模式的选择。③影响力强度取决于家族成员在企业中的地位。由于家族成员在企业中地位不同，家族文化影响力不同，对企业管理模式选择的作用强度也就大有差异，有的影响特大，有的影响可能要小一些。这里大致可分为几种情况分析。一是家族成员全资控制的家族企业，在这种家族企业中，家族文化对企业管理模式的选择甚至管理系统运行都是至关重要的。一是家族股权份额足以控制的家族企业。一是家族股权份额有一定影响力的家族企业。历史地看，家族文化对企业管理系统影响的存在，是历史性存在的。家族企业之初，内外有别的家族文化是家族企业的原生态。这与其企业之初经济实力和影响力有限有关。由于经济竞争力不足，社会诚信力还较弱，为维护自己的生存，通常会以自己身边信得过的人为企业组织力量动员的骨干和资源配置的运行基础。企业的家族创业者在家族中的地位成为其安排其家族成员的主要依据。家族企业的信息管理模式特殊性也主要在家族价值观对企业信息的偏好特点，以及由这种偏好导致的信息系统构成和信息结构模式。
家族企业管理模式的评估体系。①家族成员在企业决策体系中的地位。一个企业的决策体系是多层次的，④有董事会决策层的，有高级管理层的，有中级管理层的，有班组级基础管理层的，等。这里主要考察董事会决策这个层面。家族成员在企业决策体系中的地位主要由家族成员董事长和董事会中家族成员的董事比例来决定；②企业股权结构中家族所占份额，以及份额的企业影响力；③家族企业的行业特点，也就是说，企业的行业专业性越强，企业资产结构中专业知识分量越大，家族文化的管理模式作用就要极大地受制于家族成员的专业特点。
3.家族企业的变革与走势分析
企业的扩展与成长通常会涉及资本运作方式、业务活动、组建方式与空间(或地域)范围这四个维度，而企业扩展四维模型中的四种扩展方式又往往紧密地联系在一起，并在不同时期形成某种特定扩展组合而成为企业的扩展路径。［4］根据如上识别家族企业的特征变量，我们对家族企业的变革与走势作进一步的分析与讨论。
家族企业的内在的规定性与自身局限性，会在外在环境变化和外部市场竞争条件变化的作用下，产生自我否定。这种否定大致有三种情况：一种情况是由于缺乏人才，缺乏创新，经营管理不善，或资本不厚实经不起市场竞争的风浪与风险，而摆脱不了“富不过三代”的命运，导致破产，归于衰亡。这种情况很多很普遍，这里不赘述。第二种情况是部分变革型，即在家族企业这一主体不变的前提下适应经济社会变化发展的要求，部分引进现代企业制度的内容，进行家族企业式变革与创新，从而在变革与创新中求取新的机遇，获得新的发展。对部分变革型这种取向，一个比较有意思的做法是在家族母公司中分离出一个非家族式的分公司或子公司，使其与家族母公司形成一种基本上不具家族控制力的战略联盟关系。第三种情况属彻底转型，即通过大幅度引入以所有权与经营权分离为特征的现代企业制度，最终过渡向公众公司。家族式企业面向现代公众公司转型过程中，也有变革与创新的要求。家族企业演进的历史表明，实现由家族企业向现代企业的转型的过程有短有长，并不整齐划一。一般来说，家族对企业的控制和管理难以超过3代或4代，但也有极少数公司是延续了更长的时间的，如莱维——斯特劳斯公司、罗思柴维尔家族等是延续了6代或7代家族企业。这些家族企业之所以可延长更长的时间，是由于他们通过变革，在一定程度上吸收了现代公众公司中一些行之有效的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。
如何做好这种变革和结合？以长期以来一直被公认为杰出的家族企业的杜邦公司为例。杜邦公司发展史上，由家族控制和管理的时间达170年之久：公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持了对公司的控制；到1917年时，公司的所有者仍然管理着公司；到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数开始超过杜邦家族成员；直到20世纪70年代公司才正式由专业管理层接管，成为经理式的企业。这种过程也同样发生于一些成功的、经由内部发展、而非合并而成长起来的结合企业。对能延续较久的家族企业进行的考察表明，杜邦公司通过家族的权威者（长者）要求所有家族成员必须都能严格遵守某些规则的做法很有借鉴意义。一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的工作。再以杜邦公司为例。杜邦公司对其家族中的男性成员给出一个可以在公司得到一个基本的起步工作的“特权”，在其工作5年后再由4~5位家族长者对其表现作仔细评价；如评价表明其10年后难能成长为高级管理人员的，就会要求其离开公司。这一规则坚持的结果是：杜邦家族目前仍然是所有者，享有公司利润中的巨大份额，但基本上都不再参与重要的经营决策和管理；尽管由于皮埃尔坚持杜邦家族成员除非够格，否则不能进入中阶层和高阶层管理，也曾一度引发过激烈的家族斗争，而事实上，杜邦家族成员中只有本身是经验丰富的经理人员才得以参加执委会，他们大都毕业于麻省理工学院或其它工程学校，并且在公司工作多年；今天杜邦家族成员或杜邦的姻亲确有数以百计成为合格的经理人员，但在公司任职的确实只占少数，有五、六名家族成员列席公司25人的董事会，一名进入高层管理。类似的例子还有，标准石油托拉斯的转变是完全而彻底的，哈克尼斯家族、普拉特家族、洛克菲勒家族以及其他大股东甚至都不再列席董事会。正如你所知的，握有大量股票而以董事身份控制公司达30年之久的洛克菲勒家族，也已完全退休，只不过接受他们的红利，并在年度会议上投票而已。”这些规则使其部分的具有现代工商企业的特征，也在一定程度上体现出家族企业在管理上和制度上的创新。随着这些企业的市场和生产量的扩大，随着它们和组织更为良好的经理式的企业展开竞争，这些企业家式的公司乃开始扩充其总部的财务和职能机构，改组其财务部门，并且增设新的负责开发、人事和公共关系的职能部门。创业者和他们的家族成员通常只有当他们是管理阶层具有多年经验的合格经理时，才能留在高阶层管理中任职。这点对我们探讨家族企业的变革与创新，探讨家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合问题，深有启迪意义。
全球化环境下中国家族企业的国际化走向的思考。历史地看，中国现代家族企业与近代中国城乡手工业的组织形态有着千丝万缕的联系，而城市手工业有大量地处于乡村手工业的包围中。近代中国乡村经济发展中涌现出来的农民家庭手工业、工场手工业、工匠手工业的三种形态手工业，以家庭手工业占主导地位，［5］这些家庭手工业在近代中国工业中的官僚资本主义、封建资本主义和外国资本的重压下勉为其难地延续下来了，成为了当今中国家族企业的源头，但却带有历史久远的、深受中外多样资本关系影响的错综复杂的文化痕迹。中国家族企业要走向国际化、全球化经营，必需完成两个过程，即家族企业学习和适应跨文化管理的营销转变过程；家族企业改造和走向制度化管理的过程。从文化的角度看，华人家族企业尽管在亚洲文化环境下显示出特定的竞争优势，这一竞争优势可能主要来自于家族伦理的内部凝聚力、关系网络带来的信任和特许权以及在管理上降低监督、控制等方面的交易成本等，［5］（p101~133）但华人家族企业如果要在非亚洲市场上成功地扩张则首先必需学习跨文化管理，将亚洲式家族传统与英美式的制度化管理成功地结合起来。［6］目前我国的企业主要仍然在国内或地区的局部市场经营，为此，我国的家族企业必须在走上国际化或全球化道路之前，先学习在国内广阔的市场空间和地域内经营。将本地化和跨地区跨国界的文化管理及营销策略作为企业国内市场整合之路，然后较为有效地将企业的价值链延伸到全球市场中。这其中，家族文化是企业扩张的社会价值链，最终决定华人跨国公司在全球经济中特定的地位。为此，新的国内外环境条件下，要占领家族企业研究的制高点，就要跳出家族范畴，从全球化、信息网络化的视角研究中国家族企业的发展与变化。注释
①国外学术界对家族企业的问题意识比我国要早得多，强得多。不同时期对家族企业关注与研究的重点有不同。自20世纪60年代以来，西方家族企业研究升温，热点在家族企业的继承问题。1996年以后，家族企业成为西方国家，甚至世界范围内的研究热点。法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者的家族企业研究文献开始呈明显的上升趋势。实证研究方法成为西方家族企业研究的主导方法。近些年来，家族企业继承问题仍是研究的热点，但也出现了一些新的研究重点，如知识经济时代家族企业发展战略，全球化下家族企业的发展，公司治理、资本市场、新技术和因特网等新变化对家族企业演变的促进作用等。
②要注意，这种中外家族企业的变革是有所区别的，其原因在于中外家族企业有很大不同。在中国，由某一家族掌控整个企业这种家族企业现象相当普遍，企业是家族的财产，家族财产的子嗣均分制对企业影响极大，家族式股份公司大多有名无实；有的企业董事会差不多就是家庭会，企业的重大决策由家庭重要成员决定；企业管理类似于家族管理，是一种家族式管理，企业重要的职位主要由家族成员中的亲信担任，家法、血缘亲情关系甚至可以代替企业管理制度；至关重要的企业继承权通常由自己儿女或其他亲人继承。而在国外，家族企业一般是指两代人在一个企业控股，股权也是多元化，一个家族在里面只是相对控股；企业重大经营决策并不是家族说了算，一些重大决策由董事会通过了，家族要反对也没办法；相对控股者（家族）并不等于是企业的管理者，像福特公司，好几任总经理并不是福特家族的人；在接班人问题上，家族可以提议，可以参与表决，但不是家族说了算，总的来说是任人惟能。
③王宁等认为，文化控制、团队控制、非正式控制和社会化控制都是基于企业文化的控制手段。文化控制是利用企业的愿景、共同的价值观和行为规范实施控制的企业管理模式。（王宁、陈志军.文化控制——管理控制手段的新发展［J］.山东社会科学，2007年第11期，P116～118
④参见陈留彬.中国企业社会责任评价实证研究［J］.山东社会科学，2007年第11期，P146参考文献
［1］韦前.我国近年有关家族企业与家族式管理问题的研究综述［J］.学术研究，2001(5)
［2］西方家族企业理论研究现状［EB/OL］，http://www.ynhandi.com/showart.asp?ID=592，2007.10.2
［3］［美］克林·盖尔西克等著.贺敏译.家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期［M］.北京：经济日报出版社、哈佛商学院出版社，1998年中译本
［4］毛蕴诗、李田.我国中小企业成长路径特征的实证研究［J］.南方经济，2008（3）
［5］彭南生.论近代中国乡村手工业的三种形态［J］.华中师范大学学报,2007(1)
［6］梁小民.中国特色管理需提升和改变［N］.新京报,2005.10.28
广东商学院法治与经济发展研究所广州510050本文来自《中国经济与管理科学》2008年10月第6期宏观经济管理与可持续发展栏目