内蒙古大唐国际托克托发电有限责任公司内蒙古呼和浩特010206
摘要：随着电力体制改革的深化，发电企业规模越来越大，外来劳动力使用越来越广泛。电厂的日常维护、机组检修工程、技术改造工程、安保、后勤等工作越来越多的采用外委、外包形式，外包安全管理成为企业内部安全生产管理的重要部分。
关键字：大型发电；外包工程；安全管理
引言
内蒙古大唐国际托克托发电有限责任公司（以下简称“托电公司”）总装机容量6720MW，8台600MW机组和2台660MW机组，随着机组数量越来越多，检修、技改任务繁重，加上机组设备老化严重，外包项目日益增多。目前共有15个长期的外委单位为托电提供运行及运行维护服务。
1外包工程安全管理中存在的问题
1.1外包项目工作劳动强度大
在发电企业作业中，外委和外包工作相对劳动强度较大，作业中存在很多困难。近几年来，外委和外包发生伤亡事故比例较大。
1.2技术素质低
外委和外包单位劳动强度大、作业环境危险，外包和外委单位招收人员强调吃苦耐劳，而对文化素质要求较低。另外施工单位对人员安全教育培训不正规，对法律法规、规章制度掌握不够扎实，安全生产意识淡薄，无知性违章和习惯性违章较为普遍。
1.3安全意识差
安全生产的理念尚未真正落地，技术含量相对较低的外包作业人员将安全管理当成束缚、麻烦的心理，尤以最为突出，把安全视为安监部的事，于己无关。
2外包工程安全管理的解决对策
2.1多措并举，到位做实，全面落实对外委项目部的管理责任
为了全面提高公司的安全生产管理水平，牢固树立大托电、大安全、大管理的工作理念，彻底根除对外委队伍管理中存在的“以包代管”的现象，积极探索出一套有托电特色的、适于新厂新制条件下管理“多国部队”的经验。
（1）外委项目部实施一体化管理。按照统一、协调、优化的原则，有效整合公司及各外委单位的各类资源，全面打造“七个一体化”的管理模式，即发展目标一体化、组织体系一体化、业务流程一体化、管理要素一体化、制度标准一体化、信息资源一体化和党群工作一体化，使外委项目部和托电能够成为一个协调统一、兼容互补、荣辱与共的有机整体，努力营造“大托电”一盘棋的格局。
（2）落实部门及管理人员责任。坚持责任对等的原则，对项目部履行全面管理责任，明确了各部门及各级人员的安全责任，即发电部负所辖运行项目部同等的安全责任，设备部负所辖维护项目部同等的安全责任，点检员、专工、点检长、部长同负专业维护班长、专工、队长、项目经理同等的安全责任。如果项目部发生事故，一律按“等同于托电公司发生事故”的原则，严格追究各责任主体管理部门相关责任人的责任，坚决杜绝“以包代管”、“以罚代管”、管理“两张皮”现象。通过主业人员与维护人员的责任关联，极大地调动了主业人员主动管理项目部的积极性。
（3）建立定期沟通协调机制，协调解决项目部长期存在问题。加强领导与沟通，在项目部管理上达成共识。公司领导每季度与项目部上级单位会晤，相互沟通，解决突出问题，及时化解矛盾，取得项目部上级单位的理解和支持。公司领导、中层干部和安监人员每月至少参加一个外委项目部班组的安全日活动。培训严格项目部准入管理，严格进入退出机制，以上岗证、职业技能鉴定证和特种作业证的上岗取证为抓手，促进外委人员的技术水平提升。尽最大努力为外委项目部员工创造和提供安全、舒适、愉快的生活工作环境，协调解决外委人员在收入、居住、生活和学习培训等方面的难题，凝聚人心、提高士气，使优秀的外委人员能够留的得下来、安心工作。
（4）建立激励约束机制，严格奖惩。严谨签订合同、严肃执行合同、及时兑现合同。逐级签订安全生产责任书，明确各级控制目标和奖惩办法，落实项目部安全生产责任制。强化定期对项目部的绩效评价，每月对项目部工作情况进行评价，将公司的评价作为项目部业绩的重要依据。每半年开展一次对项目部的全面评价，对排名后末位项目部警告和奖惩。强化对项目部的违章积分管理。外委项目部违章积分达10分/50人及以上的，分别给予取消年度评先评优资格、致函项目部上级公司、更换项目经理的处罚；人员违章积分累计达18分的，给予当事人取消现场作业资格，清离出厂，一年内不得录用的处理。
2.2落实主体责任，严把外包工程“六道关口”
6台机组检修工作将贯穿全年，技改项目全面开工，环保治理项目时间紧、任务重、距离远，而外包队伍人员安全意识淡薄、素质不高、安全技能参差不齐等特点，给安全管理工作带来巨大难度。
（1）落实企业主体责任。成立外包工程专项管理组织机构，明确一名副总经理专职对技改工程进行管理、一名总工程师专职对检修项目进行管理；建立业主方“项目经理”负责制，实施外包队伍分专业精准管理，落实业主主体责任，建立项目管理奖励机制，解决项目管理责、权、利不统一问题。
（2）严格发包把好入口关。认真审查承包单位及人员的资质和能力，严格招标管理，对近三年发生安全事故和计入托电黑名单的单位不受理投标，防止安全管理水平低的企业进入托电。严格入厂安全工器具管理。充分发挥厂内工器具实验室的作用，对入厂安全工器具进行检验，杜绝不合格工器具进入现场。
（3）做好安全交底、教育培训和“三措两案”执行工作。借助外包工程管控云平台有针对性对外包工程人员开展安全教育培训；开工前进行安全措施检查。发包部门汇同安监部在开工前到现场确认安全措施的落实，不落实不开工。加强“三措两案”管理。发包部门项目负责人和安监部人员全程参与方案编写，确保方案符合现场实际情况，杜绝只签字不负责现象。
（4）明确重点，提升安全管理针对性。严格履行有限空间作业、高处作业、起重作业、动火作业手续，控制作业人数，强化现场监护作用。严格控制夜间、节假日等特殊时段消缺作业，提高监护等级。划定区域、责任到人，加强小单位、小项目、小现场、边远外围等外包工程现场管理。充分发挥安全和高危作业两个监督组作用，两个监督组双管齐下，互相支持，互相补缺，确保监督全天候无死角。按照集团公司《关于规范外包队伍“业主带班”工作的通知》要求，输煤、制粉、除灰系统一种工作票作业期间，设备部业主带班人员和项目部管理人员必须对工作现场进行巡查，落实现场安全责任。
（5）严格现场管理，加强技防手段。利用门禁系统，做好改造现场的物理隔离，对现场进行全封闭，防止无关人员及车辆擅自进入作业现场。在现场安装视频监控，有效弥补监督人员不足及监督盲区，全天候不间断地进行现场安全监督，有效管控作业现场风险。加强对起重机、炉内检修平台等特种设备本体及钢丝绳、卡扣、滑轮、手拉葫芦和专用吊具等起重设备配套用具管理，确保完好、可用。加强现场脚手架搭设、使用、拆除等环节的安全管理，严格执行定期安全检查及验收，防止脚手架坍塌事故发生。
（6）严格实行强制“停工令”和黑名单制度。对作业现场安全管理不到位、安全防护措施不落实、安全隐患不整改的外包工程单位，实施停工令制度；按结合各类检查通报、人员的违章情况等对管理松懈、事故多发的外包工程列入黑名单。严格实行“停工令”和黑名单制度，确保公司外包工程现场安全管理始终处于受控状态。
结束语
随着国家对安全、环保、职业健康等管理要求的不断提高，需要不断层层压实安全责任，强化外委项目部和外包工程安全管理，提升其安全管理能力，督促外委单位和外包单位提高员工安全意识和生产技能，确保发电企业安全生产稳定局面。
参考文献：
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[2]马路春;赵云岳;金邦财;论建筑电气工程的施工质量管理[J];浙江建筑;2010年04期