（浙江省送变电工程公司浙江省杭州市310016）
摘要：随着电力市场化改革的不断深入，如何建立完善的、具有活力的员工激励体系成为电力企业深化企业改革的重点和难点问题。本文通过对电力企业员工教育培训存在问题进行分析，对激励机制的应用原则以及激励机制在电力企业员工教育培训中的具体应用进行了详细的探讨，以期为提升电力企业员工教育培训质量提供一些借鉴。
关键词：电力企业；教育培训；激励机制；应用
0引言
随着电力行业市场化改革的加速，国外电力投资公司的竞争，作为一个知识密集型和技术密集型产业，电力行业将面临剧烈的人才竞争压力。如何留住人才将成为关系电力企业发展的重大问题。而现在电力企业内部员工激励不够重视，要么就是建立企业激励机制成为一句空话，要么建立的激励机制比较片面，单纯强调物质激励或者精神激励，缺乏对企业员工需求的正确把握和认识。因此，本文从电力企业员工教育培训存在问题分析入手，重点对如何加强激励机制在电力企业员工教育培训中的应用进行了探讨。
1电力企业员工教育培训存在问题
1.1培训的结果和人员的使用难以达到有机的统一
电力企业的用人制度、管理制度与企业的教育培训工作要求不相匹配，员工一般都在被动应付企业内部组织的岗位技能培训。这在一定程度上是由于电力企业管理制度上的缺陷所导致的。大多数的电力企业现行工资制度是在什么岗位享受什么待遇，同一岗位不论技术水平高低享受同等级的岗位工资，一个人干得好与坏，能干与不能干，干多与干少，对其本人利益得失影响都不大，在人员选聘上也往往忽视能力与实际工作业绩，在用人机制上没有体现出员工参加培训的作用，这使得电力企业员工参与教育培训的意识薄弱。
1.2“工学”矛盾导致培训资源分配没有落到实处
要提高电力企业职工队伍的素质，提高比例高的生产技能人员的素质是一个关键点，可以说，电力企业的培训，它的落脚点是在基层，培训的主要对象应该是生产一线的技能人员，但是由于电力的高速发展，生产一线班组往往“工学”矛盾严重，导致一些时间长、层次高的培训，培训对象本应该是生产一线的骨干人员，但在具体安排人员培训时，那些真正工作积极肯干的、需要进一步提高的骨干人员被以“工作忙”为由不予安排，而一些不太合适的、对培训内容不能很好领会的人员却被安排参加培训，这导致了达不到培训的预期效果。
1.3员工的培训积极性不高
一些员工参与教育培训的积极性不高，他们认为教育培训只是企业行为，只有送出去培训学习才算是参加了继续教育，他们关心的只是培训地点或有没有考察计划之类，只是把培训作为外出游玩的一个机会，外出的培训抢着去，内部培训、真正要下功夫提高技能的培训反倒没有人愿意去。
2激励机制的应用原则
（1）以人为本原则。马斯洛需要层次理论告诉我们，不同层次的员工有不同的主导需要，需要结构千差万别，具有复杂多变的特点，制定培训激励方式时要按照人本原理，综合考虑员工的个体差异，因人而异，量体裁衣。
（2）公平、公正、公开原则。各项考核都做到公平、公正、公开，规范考核程序，事先公布各种激励机制，在激励中严格按制度执行并长期坚持。
（3）沟通和创新原则。在实施培训激励各办法的过程中，及时与职工进行沟通，分析和把握内部条件和外部环境，了解职工的需要和个性，创造性地运用有形和无形的激励因素，不断改进激励的方式和手段，提高激励的有效性。
3激励机制在电力企业员工教育培训中的应用
3.1制定绩效评估标准
要制定公平、公正、客观的绩效考核标准。通过公正公平客观的效绩考核，杜绝干好干坏一个样和滥竿充数等现象，产生员工参与培训学习的外驱力，促进员工不断增强责任感和成才的主动性。要建立以能力和业绩为导向的薪酬分配制度。例如在企业生产一线岗位序列上设立首席技术专家等岗位，给予相当中层干部的薪酬；对取得技师和高级技师资格并聘用的员工提高岗位工资；对参加上级举办技术竞赛成绩优异的员工，给予重奖。在企业内形成人人参与培训，人人提高技能的氛围。
3.2全面实施“岗位任职资格”制度
明确规定员工在什么岗位每年应该参加什么项目培训，取得什么资格证书才能从事某一岗位工作，管理人员未经过相关内容的培训并获得相应资格不能提拔职务或安排高一层次的工作。对未达到培训要求的，同时相应地下调岗薪工资的级别或薪点，甚至考虑调整工作岗位。
3.3完善员工培训体系，建立健全企业培训机制
电力企业必须认识到培训对员工的激励作用。电力企业要完善员工培训体系，建立健全企业培训机制，一要制定企业的培训计划，把它与企业的发展战略结合起来。二要充分利用电力企业的资金优势，与培训机构、大型企业、高等院校开展广泛的合作与交流，同时创造条件，鼓励员工完成各种在职继续教育。这不仅极大地吸引具有进取心的人才到公司，而且也为公司培养了高级人才，为企业发展打下了坚实的基础。同时要注重培训需求评估、培训课程的开发和设计、培训过程评估以及培训效果的评估，以确保作为一种投资的培训活动产生的回报率符合企业的要求。
3.4以赛促培
对技术比武过程中，员工在技能方面所暴露出来的弱点和不足，采用比武“回头看”的方式，开设专门的技术培训课程，进行技术补课。而对那些通过比武选拔出来的技术尖子，则给予更多的培训机会，使他们能向更高的层次迈进；同时，给予一定的物质奖励，授予技术荣誉称号。
3.5以师带徒
新进入某一技能岗位的员工都必须从徒弟做起，其师傅要切实负起带徒弟的责任，即使在徒弟出师后的若干时间内也要实行责任追究。要实行“带徒津贴”，并根据考核结果决定津贴的发放或部分扣除。同一岗位不曾带过徒弟的员工不得被评为技能人才或安排到更高层次工作。
3.6持证上岗
技能人员在取得了本岗位、本工种的上岗资格后，可以越级申请参加高一级的技术等级考试和考核，甚至可直接参加技师考试和考核，以取代现行的台阶式的、论资排辈式的考试考评。员工在考试取得相应的技能等级后，就应当享受相应的技能岗位工资。
3.7文化激励
企业文化在企业管理上意味着一种新的思维方式。就电力企业来讲，创建以人为本企业文化，树立电力企业的良好形象，以赢得社会公众的信赖与支持。因此，要在电力企业内部开展以人为本的共同价值观认同教育，凡文化就需要传播，需要开展文化活动，比如建立文化培训制度，让每一位进入电力企业的员工接受企业文化的培训，从文化角度来认识电力企业，形成对电力企业的认识和理解，然后在各项具体制度安排上，体现尊重知识、尊重人才，制度最根本的。建立有效的绩效考评制度，设计合理的薪酬体系。电力企业应该通过制度安排，形成电力企业员工的价值认同，增加他们对电力企业的归属感和认同感，增强电力企业的凝聚力。
4结论
员工培训是企业人力资本增值的主要方法，电力企业要进一步完善培训、考核、待遇、使用一体化的激励机制，通过多种激励方式相互渗透，把握培训控制与激励的平衡点，不断创新内容，创造性地综合运用有形和无形的激励因素，同时在实际操作中注重精细化管理、规范化运作，充分调动每一个员工参与培训、自主学习的积极性，使员工的培训动力始终处于激活状态，不断获得来自内在成长动机的激励，潜移默化地在企业中营造良好的学习氛围和浓厚的学习风气，激发员工参加培训、提升专业技术技能水平的主动性，有效推动职工教育培训工作，形成企业人才阶梯式储备，有效解决人员高层次人才短缺等问题，获得企业人力资本的增值。
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