关键词：平衡计分卡关键绩效指标卓越绩效评价模式战略制定Bybalanceideabranchcustomsstationaberration
WangZhihong
Abstract:TheBalancedScorecard(BSC)hasmoreandmoreshownitsimportantfunctioninrecenttwodecades.Atthesametime,becauseofsimpleunderstandingonBSC,Chinesecompanieshaveencounteredlotsofproblemsinpracticingit.Accordingthispaper,theKaplanNortonBSCmodeisnottheonlywaytoimplement.Rather,companiesshouldmakesometransformationsbasedontheirmanagementstatus.ThispapertakesresearchonBSCtransformations,includingcombiningBSCwithKPI,combiningBSCwithExcellencePerformanceCriteriaFramework,understanding4perspectivesandtheircauseandeffectrelationshipsofBSCwithflexibility,developingthe4perspectives,examiningtheassociationbetweenBSCandbusinessstrategy.ThecontributionofthispaperistoprovidereferencestocompaniespracticingBSC.
Keywords:BSCKPIExcellencePerformanceCriteriaFrameworkStrategymaking
【中图分类号】F272【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2009)03-0024-04
平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）是1992年由哈佛商学院教授卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺朗—诺顿研究所所长诺顿（DavidP.Norton）倡导和提出的。经过十几年来的发展历程，平衡计分卡已经成为企业进行战略管理的重要手段。《财富》杂志公布的世界前1000名的公司中，有40％的公司采用了平衡计分卡系统。我国企业也越来越认识到平衡计分卡在战略管理和绩效评价中的重要作用，不少企业已经尝试制定和实施平衡计分卡。但同时，我国企业在运用平衡计分卡的过程中又遇到了种种问题。笔者认为，这与我国企业对平衡计分卡的理解过于单一有关。纵观国内外成功运用平衡计分卡的企业实践，完全按照卡普兰·诺顿的模式实施平衡计分卡其实并非唯一选择。相反，许多企业都会在研究自身管理状况的基础上，对平衡计分卡的基本模式进行某种方式的变型。为了使我国企业更好地借鉴平衡计分卡的成功经验，本文将通过典型案例分析的方法，具体说明平衡计分卡的几种变型，为企业有效地运用平衡计分卡提供借鉴。
本论文将着重分析以下几种形式的变型：①平衡计分卡与关键绩效指标相结合；②平衡计分卡与卓越绩效评价模式相结合；③平衡计分卡各维度内容和因果关系的灵活运用；④平衡计分卡维度数量的发展；⑤平衡计分卡与企业战略的关系。
1.平衡计分卡与关键绩效指标相结合
卡普兰和诺顿认为，为了使管理者通过平衡计分卡一目了然地了解自身所从事工作与公司战略的关系，设计平衡计分卡的指标体系时，一定要突出重点，抓住关键考核的指标。一般来说，设置25~30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3~4个指标；客户维度包括5~8个指标；内部流程包括5~10个指标；学习与成长维度包括3~6个指标。
实践中，许多企业抓住了平衡计分卡既反映全部经营业务，而又突出重点的要领，将平衡计分卡与关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）有机地结合起来，从而创造性地发展了平衡计分卡的基本模式。下面我们可以通过深圳发展银行上海分行的平衡计分卡来加以说明。
表1是深圳发展银行上海分行根据BSC建立的绩效评价指标体系。表1深圳发展银行上海分行BSC指标体系
考核
维度战略目标关键成功因素关键绩效指标备注财务
成果增加单位资产获利水平，提高抵御业务风险能力增加收入经济增加值（EVA）扣除经济资本成本后的利润；按计划完成率计分提高资产收益率加权风险资产收益率根据实际值与标准值的偏离度计算得分降低成本产出水平根据“利润∕营业费用”和“利润∕平均人数”两个维度共同确定调整系数范围0.8～1.2客户
管理提高客户综合贡献率和中小企业及个人客户的比重客户满意客户综合贡献率客户综合贡献率达到标准得基本分，超过标准一个百分点加×分目标客户中小企业及贸易融资客户战略转型指标：新增有效户X，加×分内部
管理开发新产品产品创新创新产品的业绩按每单位新产品业绩多少计分提高管理水平流程化银行综合管理评价制定综合管理评价指引，对服务创新、工作效率、团队协作等进行评价，根据考核得分排名后强制分五级，调整系数范围0.8～1.2合规经营内控管理内控综合评价制定《合规内控考核与问责作业指导书》,根据考核得分排名后强制分五级，调整系数范围0.3～1.1学习
与成
长为员工提供超越他人、自身发展和成长的机会与前景工作业绩累计积分升值潜力学习创新能力独特技能专业水准根据员工年度累计积分综合评价资料来源:叶逢海(2007),59页。
深圳发展银行上海分行结合银行的行业特点，对平衡计分卡的每个维度中的重点指标进行了提炼，确立了相应的KPI指标。首先该行认为，客户管理是实施战略管理的核心内容，银行所有的管理活动都要围绕这个核心目标来进行。考核重点是客户管理的先行指标（过程指标）——如何让客户满意、如何保持客户、如何获得客户、如何让客户购买银行的产品和服务。
其次，一旦确立了吸引、保持目标客户群及让客户满意等客户管理关键指标之后，就必须整合内部管理使其为客户管理目标提供更高效的服务。为此在内部管理方面，该行从流程、政策、制度、文化四个层面入手进行管理整合，做到组织体系流程化，内部运营一体化，考核指标主要有新产品业绩、综合管理、内控管理等。
再次，在员工学习与成长方面，该行认为考评的关键动因是让员工满意，只有员工满意了，提高生产率、提升客户服务水准、开发新产品等才有源动力，员工的行动力才能得到激发。基于这种考虑，该行开发了员工积分贡献系统，客观、公正地、持续地计量员工绩效，并将积分多少与员工奖励、职业规划挂钩。
最后，财务指标是上述三个过程指标的综合体现，该行使用经济增加值（EVA）、加权风险资产收益率和产出水平三类财务指标进行绩效考核。
这种将平衡计分卡与关键绩效指标相结合的做法一方面使平衡计分卡的实施有了保障，企业可以按照长远BSC→BSC年度目标→年度KPI指标的逻辑，通过考核KPI指标的完成情况来保证BSC长远目标的实现；另一方面，企业也借助平衡计分卡为选择关键绩效指标提供了一种思路。通常的KPI考核立足于工作的基本单元——岗位，而BSC关系到企业的总体和战略的全局。所以建立在平衡计分卡基础上而制定的KPI考核指标同时也有利于企业整体目标的实现。
2.平衡计分卡与卓越绩效评价模式相结合
卓越绩效评价模式是欧美国家为了提高经营和服务质量，于20世纪80年代创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。近20年来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质量协会在研究借鉴各国卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审程序，并由国家质检总局在2004年9月发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准。
卓越绩效评价模式的着眼点是领导力、市场与顾客、战略开发、信息管理、人力资源管理、内部流程、财务等七个方面，与平衡计分卡四种维度的设想不尽一致；在具体的评价方法方面，前者多以定性评价为主，而后者则多以定量评价为主。尽管如此，许多企业还是注意到了二者在考核指标方面的诸多共性，而试图将二者有机地结合起来。
以摩托罗拉公司为例，在摩托罗拉，平衡计分卡被称为“卓越业绩计分卡（PerformanceExcellenceScorecard）”，如表2所示。
表2摩托罗拉公司半导体事业部的卓越业绩计分卡***
卓越业绩计分卡战略方向业绩评价战略与目标当年度应着手的工作工作成果流程再造战略
追求DigitalDNA○R系统方案的嵌入顾客满意
经营活动评价年度评估
领导力目标
股东企业文化建设成长战略规划顾客DigitalDNA○R对顾客和市
场的关注消费者员工员工
合作者以及供应商
的业务组织效率信息分析
人力资源管理
过程管理***表中所提到的DigitalDNA○R是摩托罗拉公司半导体事业部所设定的战略，其含义为开发、生产满足顾客需求的组装式微电脑芯片，笔者注。
资料来源：根据伊藤嘉博、清水孝等（2001），126页，笔者译注。
摩托罗拉公司的卓越业绩计分卡由“战略方向”和“业绩评价”两部分构成，其中“战略方向”部分进一步分解为“战略与目标”、以及“当年度应着手的工作”；“业绩评价”部分则分为“工作成果”和“流程再造”两部分。每个部分都体现平衡计分卡的思想，从财务层面和非财务层面平衡的角度规定相应的具体内容。
从逻辑关系上看，“战略方向”部分比较抽象，更侧重长远和宏观层面。但工作成果更多是短期的，具体执行时还必须将其转化为年度内应当实施的工作任务，因此，公司根据卓越绩效评价框架的要求，设定了“当年应着手的工作”，具体规定了为取得当年工作成果而应当实施的内容。例如半导体部门当年应着手的工作包括以市场为导向、关注顾客需求、企业文化建设等。
“业绩评价”部分则对“当年应着手的工作”的完成情况进行分析，其中“工作成果”部分属于结果性指标，而“流程再造”部分属于过程性指标。两类指标的划分反映了卓越绩效评价框架的特点。
这样就形成了利用平衡计分卡制定长远发展战略、通过制定“当年应着手的工作”使平衡计分卡的内容具体化、最后按照卓越绩效评价框架中的内容检验工作成果的管理模式。如图1所示。
3.平衡计分卡各维度内容和因果关系的灵活运用
众所周知，卡普兰和诺顿主张的平衡计分卡包括财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四种维度，各维度指标之间应存在相互驱动的因果关系（causeandeffectlinks）。但近年来的理论研究和实践过程发展了这种关于维度的主张。
3.1关于各维度的内容。在各维度内容方面，实践中出现了与上述财务、客户、内部业务流程、学习和成长四种维度不尽一致的做法。例如，图1所示的摩托罗拉公司半导体事业部是从股东、顾客、消费者以及员工四个维度设置平衡计分卡的。公司基于直接顾客（批发商和零售商）与最终消费者对公司产品和服务具有不同要求的考虑，在平衡计分卡中分别设置顾客维度与消费者维度，将直接的顾客（批发商和零售商）与最终消费者区别开来。
摩托罗拉公司的平衡计分卡还有一个区别于卡普兰·诺顿模式的特点，是没有单独列示内部业务流程这一维度。摩托罗拉公司将内部业务流程视为实现各种工作结果的动力。也就是说，股东、顾客、消费者和员工的维度中，都同时赋予财务目标尺度和非财务目标尺度，要想考察各维度的工作成果，就必须同时考察其努力的过程。
3.2关于各维度指标间的因果关系。卡普兰和诺顿主张的平衡计分卡模式假定各维度指标之间应存在相互驱动的因果关系（causeandeffectlinks）。例如员工技能的提高（学习和成长维度）可以改进内部业务流程的质量，可以缩短生产周期（内部业务流程维度）；进一步可以保证按时向顾客交货，提高顾客的忠诚度（顾客维度）；最终带来投资报酬率的提高（财务维度）。
但在实践中，并非每个企业都要明确四种维度间的因果关系。前述摩托罗拉公司的平衡计分卡就体现了这种特征。公司达成了一种共识，认为四个维度的目标都能实现的话，公司的最终目标就一定能够实现。在具体的标准上，摩托罗拉公司通过顾客满意度、成长、DigitalDNA○R、经营活动评价、员工、合作者以及供应商的业务、组织效率等指标反映工作成果。
从图1中自下而上的箭头我们可以看出，摩托罗拉公司所强调的是工作成果与战略规划之间的因果关系，以及当年度应着手的工作与工作成果之间的因果关系。而股东维度、顾客维度、消费者维度、员工维度彼此之间则没有任何箭头，这说明该公司并未非常关注四个维度之间的因果关系。
4.平衡计分卡维度数量的发展
卡普兰和诺顿主张的典型的平衡计分卡有财务、客户、内部业务流程、学习和成长四种维度。但事实上，无论是平衡计分卡的理论研究还是其实际应用，都主张可以突破四种维度的约束，企业在实施平衡计分卡时，可以结合实际需要选择五种或六种甚至更多种维度。
4.1五种维度：伊藤嘉博等人的研究。平衡计分卡在美国诞生之后，20世纪90年代中后期被引入日本。在大量日本企业探索有效地实施平衡计分卡途径的同时，日本的一些理论研究者也开始了相关研究。伊藤嘉博是其中的典型代表之一，他在2001年与小林启孝合作出版了一本著作《新创平衡计分卡》（NeoBalancedScorecard），提出了平衡计分卡与日本式经营管理方式相结合的若干思想。关于平衡计分卡的维度问题，伊藤嘉博和小林启孝（2001）指出，不一定必须选择卡普兰和诺顿提出的四种维度，只要不影响企业对于经营重点的把握，选择五种维度也未尝不可。伊藤嘉博等人还通过研究日本企业运用平衡计分卡的实践发现，由于日本企业非常注重环境保护问题，所以在构建平衡计分卡时，不少企业（如理光公司、宝酒造公司等）往往会在四种维度的基础上，加入第五种维度，即环境保护维度。图2反映了理光公司考虑环境保护维度而的平衡计分卡。
宝酒造公司的平衡计分卡则同时对考核维度的数量和内容进行了改造，由于公司提倡的企业价值包含“经济价值”和“文化价值”两种层面，在经营政策的选择上突出体现顾客至上、以人为本、企业与自然·社会的协调发展等方针，所以形成了包括财务、顾客和商品、内部业务流程、企业文化和人才培养、社会和环境等五个方面维度的平衡计分卡。
4.2六种维度：苹果电脑公司的案例。为了调整长期绩效，改变长期以来以技术为重心的经营思想，同时使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额上，苹果电脑公司设计了包括财务、顾客满意度、内部流程、创新和提高、市场份额以及股东价值等六种维度的平衡计分卡。
除了采用一般的平衡计分卡的财务、顾客满意度、内部流程等维度外，苹果电脑公司增加了创新和提高、市场份额、股东价值等三种维度。其中，创新和提高方面强调员工的投入和协调程度，以要求员工能创造出与战略一致的结果；市场份额方面，公司认为达到最大能力的市场份额对高级管理层十分重要，不仅企业收益会因销售额增长而获得增加，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商；股东价值方面，虽然这一指标是业绩的结果而不是驱动因素，但之所以把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好。换句话说，股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。该指标同时还可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
对于苹果电脑公司来说，平衡计分卡主要是一种规划手段，而不是控制手段。其主要目的在于帮助高级经理们集中精力于自己的战略，因此，这些指标反映公司的业绩目标而不涉及推动经营变革的具体措施。这样来看，苹果电脑公司的平衡计分卡仅仅起规定业绩目标的作用，它有别于卡普兰和诺顿所主张的通过平衡计分卡明确绩效驱动因素的观点。
当然需要说明的是，苹果公司的日常业务运作也是以考虑平衡计分卡业绩目标为出发点而设计的。事实上，苹果公司发现，目标绩效调整有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。公司将每一个测评指标都从横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。纵向上，每一个测评指标都可细分为若干部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。横向上，测评指标可以识别各业务（例如设计和制造）对顾客满意度等起了什么作用。
苹果电脑公司的六个绩效指标还被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。
5.平衡计分卡与企业战略的关系
从1992年卡普兰和诺顿首次提出平衡计分卡的理念以来，平衡计分卡经历了业绩评价系统阶段、战略管理系统阶段和战略导向型组织变革系统阶段①，取得了长足的发展。到目前为止，平衡计分卡已经演变成为包括战略制定、战略管理和战略评估（绩效衡量）全过程的功能强大的战略管理体系（陈超，2004）。
作为战略管理体系，不少企业强调在明确愿景（vision）和使命（mission）的基础上制定战略，然后通过平衡计分卡将战略具体化为可操作性较强的具体目标，从而“弥合过去存在于组织中战略发展规划和战略实施之间的鸿沟”（陈超，2004）。
但研究同时表明，平衡计分卡在战略制定过程中也能发挥重要的作用。这一方面日本企业的经验值得借鉴。日本企业普遍认为，导入平衡计分卡时首先应明确企业所面临的问题。而大多数日本企业的状况是或者缺乏明确的中长期计划，或者企业整体的中长期计划表达得不够具体（柴山慎一，2001）。众所周知，日本企业实施方针管理，将企业的经营目标确定为经营方针，在此基础上制定相应的经营策略。但这种明确的经营目标往往存在于每个职能部门或事业部，企业整体的经营方针实际上是由各事业部的经营方针汇总而成的。
在这种情况下，日本企业在导入平衡计分卡时，也充分利用了实施方针管理的上述状况。与典型的美国企业自上而下（topdown）导入平衡计分卡的做法不同的是，日本企业导入平衡计分卡的过程中，起关键作用的往往不是企业的最高层管理者（topleader），而是中层管理者（middlemanagement），如事业部长等。基本的程序是，首先由各事业部长组成平衡计分卡实施小组，在研究本部门经营方针的基础上，整合各部门之间的资源，并将本部门的经营方针以平衡计分卡的方式进行表述。其次，各事业部的平衡计分卡在本事业部内部进行向下渗透与指标分解，转化为可执行的具体目标。最后，各事业部部长再将平衡计分卡交给最高管理层进行确认。所以，典型的美国企业的平衡计分卡采用的是从企业最高层逐级向下分解的做法，而日本企业则采用由中层向上层和下层延伸（middleupdown）的做法（柴山慎一，2001）。公司是否采用平衡计分卡，最终由最高管理层来定夺和判断，但具体的平衡计分卡的设计是由中层管理者完成的。究其效果而言，美国企业主要通过平衡计分卡解决战略实施问题，而日本企业则通过平衡计分卡解决战略制定问题，各事业部将过去比较模糊的、以定性方式反映的经营方针转化为以明确的数量化指标反映的平衡计分卡，然后根据部门级别的平衡计分卡整合为体现企业整体目标的平衡计分卡。
6.结束语
尽管卡普兰和诺顿主张的平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核－绩效改进以及战略实施－战略修正的目标，但是从平衡计分卡的成功实践来看，平衡计分卡其实无定式，其核心在于战略制定与战略实施的有效衔接，用为数不多的若干指标来反映企业的近期目标和长远规划；同时由于指标数量不多，管理者可以明确实现目标的关键因素，有利于围绕关键目标改进企业经营管理。至于平衡计分卡应设置几种维度，各维度的指标间建立如何的因果关系，平衡计分卡与企业现有的管理制度和管理手段如何衔接和整合，企业应采用何种方式导入平衡计分卡，这些问题不应存在唯一正确的答案，需要企业根据自身的状况和资源条件进行具体策划。总之不应拘泥于平衡计分卡的形式，而应看重其本质。注释
①关于平衡计分卡三个发展阶段的详细论述，参照刘志远等（2007）：402~407参考文献
［1］叶逢海.平衡计分卡在我国商业银行中的应用研究，上海立信会计学院学报，2007（5）：57~62
［2］王志红.平衡计分卡与美国国家质量奖评审标准的比较研究：绩效评价的角度（日文），一桥论丛，2004（11）：64~86
［3］陈超.平衡计分卡——从绩效评估向战略管理演变，航天工业管理，2004（5）：21~24
［4］刘志远等编著.管理会计，北京大学出版社，2007年
［5］盘和林.哈佛绩效管理决策分析及经典案例：211~215，人民出版社，2006年
［6］伊藤嘉博、清水孝等著［日］.バランスト·スコアカード理論と導入，ダイヤモンド社，2001年
［7］伊藤嘉博、小林启孝著［日］.ネオ·バランスト·スコアカード经营，中央经济社，2001年
［8］柴山慎一、正冈幸伸等著［日］.实践バランスト·スコアカード，日本经济新闻社，2001年
［9］RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance,HarvardBusinessReview,JanuaryFebruary1992,P71~79
［10］RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,HarvardBusinessReview,JanuaryFebruary1996,P75~85
［11］RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction,HarvardBusinessSchoolPress,1996